传统企业如AG真人何转型互联网？
如果说二零年之前传统中小企业向互联网转型是科学技术驱动，那么二零年之后传统中小企业向互联网转型则是社会形势所驱动，这导致了热度慢慢褪去的“企业数字化”又一次吹起了东风。
如今在科学技术和社会形势双加持下，传统企业互联网化已经是大势所趋。问题在于，虽然极大部分需要进行互联网转型的企业都已经反应过来了，并且实际去进行互联网转型了，但却还是逃不掉最终被淘汰的命运。
很大一部分原因是因为他们只进行了形式上的互联网转型，仍保持过去的传统思维，没有向互联网思维转变。采购几条机械化流水线或者订阅一个SaaS管理软件只是治标不治本的处理方法。这些事情你能做到，你的竞争对手也能做到，能否在思维上拉开差距，才是决定胜负的关键。
互联网浪潮对实体书店的冲击算是所有行业中数一数二的了，诚品书店的互联网思维对他们的转型起到了不小的帮助。它借鉴了快消行业的营销推广方式，客户引导、热点推荐、促销活动等。诚品书店不仅仅买书，还会有自己的图章、本子、笔，甚至是挂饰、充电器等小物件。这些东西只能在诚品书店才能买到，这增加了诚品书店的附加值、纪念性，促进顾客对诚品书店文化的理解和融入。
企业需要利用互联网渠道先把作为“根基”的企业转化问题解决，然后慢慢从“底层建筑”中稳定效果，控制成本，稳定后再去强化差异化，扩展流量，沉淀自身价值。
当然，我们知道很多传统企业，特别是传统中小企业很多有着先天的困境：实力、体量有限；预算不足；服务能力有限；行业竞争激烈；产品/服务同质化严重；竞争力有限......
短视是大部分中小微企业都存在的问题，无视基础的问题，盲目建设空中楼阁，陷入短期营销陷阱，形成恶性循环。“底层建筑”中的主流平台效果未稳定，直接越级“高层建设”是网络推广走向错误方向的开始。在网络推广中，我们更倡导从底层出发，分别从短期、中期、长期的营销布局中实现企业数字营销的品牌打造。
我们有一个做本地化服务的微小企业客户，在和我们合作之前属性上更像是个体户，他们过去获客方式是传统的电销，熟人介绍，社区传播，获客艰难，持续发展力差。
我们帮助他们分别制定短、中、长期的营销策略，从企业品牌策略开始，到开拓渠道的每一步，再到方案的优化，真正从零开始陪伴客户进行数字化转型，目前已经做到了当地知名品牌。
像这位客户一样的传统中小企业，很好地运用互联网思维和执行互联网运营模式并不是一件容易的事情，我们的全链条增长服务全案正是为帮助像这位客户一样的中小企业而推出的。
根基开始，提供品牌定位、品牌形象塑造、内容策划、官网建设、营销配套物料
主流渠道营销，通过精细化运营持续降低获客成本，稳步提升精准流量等服务的底层建筑
制定长期营销策略，拓展流量、强化差异化、优化产品竞争力、优化转化流程等服务去帮助企业进行高楼建设。
如果您认可我们的理念并且刚好也相关的需求，不妨和我们聊一聊。如果您希望未来组建自己的数字营销团队，我们也非常乐意提供更多的办法和建议，让您整个团队组建更快，效率更高。
这几年接触传统企业很多，基本上都想着转型互联网。有一次一个公司老板（我们会员）问了我一些问题，我最近把他梳理出来，分享给大家。
③模式问题。很多业务通过销售驱动，每次都要招标，获客成本和维护成本很高。
这个问题牵扯到另一个问题，传统企业+互联网，到底是互联网还是传统背景的做一把手？
①因为基因决定了，相对传统企业，做互联网的思维相对开放一些，更具备创新的潜质；
②公司是定位互联网公司，那么互联网人领导的团队更容易打造互联网公司的企业文化；
③很多世界五百强的公司CEO，都不是本行业的，都是职业经理人。说明不懂业务的老板，并不是绝对的劣势。
啥都懂一些，啥都能自己干，意味着管理风险低。如果就只有某一块能力，可能很多都会受制于人。
这样的老大，要么是传统业务里优秀领导人过来，要么是优秀的互联网背景的人过来。如果一头不占，那就很危险。我见过有些公司的老大，不懂业务，也不懂互联网，很多事情没办法推进。
我见过一些公司的老大，没有管理手腕，没人听他的。真正的老大，要做到内圣外王，一方面心存善良，对团队赋能，为团队好，一方面要能杀伐决断，通过管理手腕，让团队敬畏。敢于做决定，敢于担当，这样的管理，才能决策效率高。
如果一个人本身人际关系比较薄弱，是不适合做团队老大的，因为无法推动团队。
这个其实是最核心的一点，如果一个公司的老大都天天想着占公司便宜，不思进取，你还能指望你团队的人为你尽心尽力？
小时候看过一个故事，一些优秀的将军总是把指挥部往前线推进多少公里，这个举动一方面是为了更好的指挥，另一方面也是为鼓舞士气，让士兵知道，我与你们同在。
就是未来这个行业三五年内会是什么样子，我们需要做什么来提前布局，在未来的三五年可以做到有竞争力。
简单的讲就是如果我们不知道战略是什么，就可以结合我们的资源，找到行业内融资的企业做对标，看看人家战略是什么，然后我们稍作改动即可。
一个公司只有战略方向定了，才能把力气往一块使，团队效率才会高，这个公司才会有想象空间。有些项目做的是当下，为了养活团队，但是他是有天花板的，可能几年之后还是这样，甚至是消亡。有些项目是战略，是能做到规模化效应的，潜力无限。
国富论里讲到当老百姓安居乐业的时候，就不会想到闹事。同理，企业也一样，如果一个企业业绩一直都很好，每个人都可以获得合理对应的回报，整个团队士气就很好。
时刻保持饥渴感，一有线索，很快冲上去。想尽办法把他拿下，有时候甚至不择手段。
很多时候你搞的业务不一定能做，可能因为不符合公司流程等，但是你会有办法通过协调，优化，让他符合公司流程，最终多方共赢。
当业务体量做起来之后，需要运营参与，提供后勤支持，提升业务效率，比如利润率，比如客户留存，新客成本等等。
虽然这块业务没做过，但是他知道怎么通过运营建立模型，通过运营方法，把它做起来。
一定要知道我们运营最后的目标是数据，一切没有数据的结果都是耍流氓。如果一个运营能通过整合资源，把数据做起来，那就厉害了。
运营都是基于业务做事情的，好的运营一定可以协同部门，把事情落地执行下去。
这一块的目标，一个是可以不断招聘好的人才，一个是加强组织建设，把整个团队的氛围，凝聚力搞起来。
可以通过和员工谈心，了解问题，解决问题，提升团队凝聚力。属于知心大姐形象。
人事行政岗位，既要代表公司利益，也要代表员工利益，这中间要有平衡，取舍，所以一个好的人事行政，可以做到比较好的平衡，让老板开心的满足员工利益。
一个好的财务，一方面可以很熟悉融资手段，低成本获得高额融资，一方面可以通过优化财务成本，实现节流。
很多传统业务都是关系化，朝不保夕，有很大的风险，互联网是市场化的，可以降低这块风险。
传统业务，要发展大规模，是人力密集型，但是互联网只要达到一定的规模体量，人力成本是陆续下降的。互联网做大后，品牌效应形成，有部分业务会直接主动过来，形成自然流量，降低销售成本。
互联网做大后，品牌效应形成，不会因为关系，不会因为某个人而影响业务，降低了对人的依赖。只要有一定的运营机制，业务会自行运转。
互联网平台本身就是中介。客户或者供应商如果太集中，不适合做互联网。越是长尾，合作伙伴越小。越是适合。
看看行业对标，前面是否有人已经做了，如果已经做了，那相对适合了，如果没有，那就要思考为什么。
京东和淘宝卖标准化的产品很适合，但是如果涉及到本地化，涉及到线下服务的，相对没那么适合。
传统企业转型，必须找一个强势的，有能力的互联网背景的负责人。这个负责人最好是核心股东。如果不是核心股东，那么这个人要受到公司坚定的支持。
传统企业转型互联网，如果这个公司的核心骨干都是传统企业出身，那么思想意识很多必然会与新背景团队产生冲突。需要提升新团队占比，提升人效，形成一种互联网+传统配合很好的企业文化。
公司的业务模式，战略方向，组织架构，管理机制，企业文化梳理清楚，让大家有一个清楚的了解。
公司流程以及制度，岗位职责说明书，谁负责什么，违反了怎么处理，做的好的怎么奖励。
股权架构设计。CEO需要占比超过51%，需要有决策权。其余各个有贡献的人怎么占股，未来引入新的人才怎么划分股份。
对于传统企业来说，向互联网转型的动因无外乎被动和主动两种，被动转型的企业迫于互联网的严重影响，不转型就无法经营下去，主动转型的企业通常是企业主对互联网有着一定的认识，懂得把握互联网趋势，利用互联网这个工具
对于不同转型动因下的企业，面临的问题和缺陷肯定有很大的区别，但面对转型都要解决好以下五大问题
作出转型的老板们应当建立“以我为主”的思维，在深度思考、把握自身发展方向的基础上，再去看互联网能够为你做什么，如何做，如何投入和控制风险，而不是随大流，被别人推着走、拉着走，从本来正确的道路上渐渐偏离而不自知
既然要进入互联网产业或借重互联网模式，我觉得有一个词需要很好地学习，就是“痛点”。所谓痛点，是你发起一宗互联网生意的目的，或者让你的业务互联网化的目的。痛点找得准不准，直接决定了这个转型或投资能否成功。寻找痛点，了解并解决用户的需求是转型互联网的老板应当具有的思维
我觉得目前可有把互联网的运作模式归为三类：一是自营，而是代运，三是混合。自营的优点是企业可掌控，与传统业务对接比较流畅；代运的优点是专业团队的能力和资源好，容易见效果；混合介于两者之间，比如做电商，部分通道可以自己做，像直营商城、微店等，而天猫、京东等重要的互联网平台可以由专业机构代为操盘
轻创业依然是我比较提倡的创业理念，但对于企业互联网转型成本投入并没有想象的那么简单，引入互联网方面的业务、技术和管理人才，进行互联网推广的投入，这些在转型的前期都可能是一个无底洞，所以对于企业互联网转型，前期做好成本投入的计划也是很有必要的
这才是整个互联网转型的要点，作为转型企业的老板，传统经营的思维模式必须要及时的做出更新，互联网创业模式下要求创业者要有信息来源的渠道，要能够收集信息，提炼信息；要有自己的流量渠道，打造企业或个人的流量池
总结一下，俗话说“兵马未动，粮草先行”，对于一家企业来说，要向互联网转型，就要对自身能投入的资源有个详细的盘点，看清形势，不能急于求成，也不可能速成，要做好打持久战的准备
工业4.0，一个令所有国家都心潮澎湃的向往。关于工业4.0的一个经典描述：前一天晚上我们按照自己的需求提交对汽车的个性化订单，第二天早上开门的时候这辆汽车便会停在自家的院子里。工业4.0概念的第一次出现是在2011年德国举行的汉诺威工业博览会上，2013年在该博览会上正式被提出。提出此概念的同时，德国也声明自己需要10年左右的时间才能够线。美国也不甘示弱，相继提出了“工业互联网”计划，并预估需要30年左右的时间才能真正实现工业互联网。工业4.0在中国被称之为“中国制造2025”，即中国需要10年左右的时间才能实现制造业的升级换代。无论是哪个版本的“工业4.0”，都不是一蹴而就的，都需要10年以上持续不断的技术研发与投入。
当下中国，企业在不知不觉间集体陷入了危机，以至于没有一家企业不喊转型的。在这样的大背景下，工业4.0的理念仿佛是一根救命稻草，不抓住它企业就无法生存。传统企业陷入危机是事实，但工业4.0的一个概念能不能帮助中国企业走出困境却值得讨论。
传统企业在转型过程中面临着两大问题：时间问题与资金问题。转型迫在眉睫，找不着出路企业立刻就面临破产，没有10年、30年的时间让他们去慢慢转型。没钱就无法购买、研发价值千百万的软件系统和智能化的生产线是一个结果而不是过程，并且在此过程中无法解决以上两个问题，因此一个命题自然便会被提出：传统企业该如何向工业4.0过渡呢？或者说中国传统企业应该走一条什么样的有中国特色的道路呢？
企业转型可以分为两个阶段，第一阶段靠理念的驱动，具体来说就是传统企业利用F2C2F和D2C2F的电商平台获取订单，进而用传统制造、柔性制造和手工制造的模式生产商品，其目的是让传统企业能够活下去并实现向工业4.0的过渡。第二阶段靠技术的驱动，在第一阶段也就是传统企业活下去的基础之上，抓紧研发先进的软件系统和先进的智能化生产线，从而完成由手工制造向机器制造的最后转变，最终实现工业4.0。
由于大家的目光都盯在第二阶段，而疏于对第一阶段的认识，下面就思考、讲解一下企业转型的第一阶段。
转型的主体是传统企业，首先要对传统企业进行分类。分类标准有很多，比如规模、性质、行业、年龄等等。以上的分类标准都不足以使我们更好地研究传统企业的转型、看清问题的本质。此时采用的标准应该是：与消费者关系的远近。照此标准可以分为两类：与消费者直接相关的企业和与消费者间接相关的企业。举例来说，企业A为消费者生产衣服，反过来说消费者购买企业A生产的衣服，那么企业A和消费者之间是直接相关关系；企业B为企业A的衣服生产提供原材料，反过来说企业A要想生产衣服必须要采购企业B的原材料，那么企业A与企业B之间是直接相关关系。因为企业B与消费者之间隔着企业A，所以企业B和消费者是间接相关关系。图示如下：
对传统企业有了这样的划分，传统企业的转型至少包含两类情况，与消费者直接相关企业的转型和与消费者间接相关企业的转型，这两类转型完全不同。举例来说，我们的穿着打扮既要穿内衣，又要穿外衣，内衣与我们身体直接接触，外衣与我们身体间接接触。生产内衣企业的转型和生产外衣企业的转型方向是完全不一样的，生产内衣的企业可以采集人体的温度、皮肤的湿度等数据来指导饮食，其跨界转型方向可能是饮食、健康领域。生产外衣的企业无法直接采集身体的数据，但是可以采集外部环境的数据，比如风力、温度、湿度、PM2.5、紫外线指数等等，其跨界转型方向可能是智能化的穿戴设备领域。
这是一个消费者至上的时代，由于与消费者关系远近的不同，与消费者间接相关的企业会因与消费者直接相关企业的改变而改变，本文仅讨论与消费者直接相关企业的转型，当然这也是此理论的适用范围，脱离了“与消费者直接相关”这个范围，此理论的适用性需重新讨论！在与消费者直接相关的企业中，没有讨论企业与消费者之间的渠道商、经销商、门店，因为在新的商业模式中这些环节是否应当存在值得讨论。
传统企业转型过程中最重要的一个问题是转型的方向。要想科学、合理地回答转型的方向，首先要思考两种需求：共性需求与个性需求。
以上对消费者需求最基本的认识是解决供需不匹配矛盾的关键，也是解决企业转型问题的关键所在！
传统企业陷入困境的根本原因在于生产力满足的仅仅是大众的共性需求，并且无法满足大众的个性需求；主要原因是满足大众共性需求的生产力已经过剩了，这是一个供大于需的时代，消费者在消费过程中有足够的选择余地；直接原因是互联网、移动互联网的发展极大地刺激了消费者个性化需求的欲望，生产力的发展速度没有追上欲望的膨胀速度。明确了以上三个原因，转型的方向不言自明：一定是要满足广大群众的个性需求！也就是说在满足广大群众共性需求的基础之上还要满足个性需求，所以传统企业转型的方向又可以表述为批量的个性化定制。
如何理解该转型的方向呢？ 第一，转型的方向是批量的个性化定制而不是互联网，因此，“传统企业的互联网转型”这样的表达是不准确的。传统企业要想真正实现批量的个性化定制需要借助互联网的力量，互联网在此过程中仅仅是工具。技术发展日新月异，互联网名词层出不穷，仅仅追逐互联网的最新技术、最新理念，只会令我们更加眼花缭乱！
第二，个性化定制不是个新鲜的词汇，自古就有，甚至说两千年前就有！在传统意识中这个词背后有一系列的标签，比如高端、奢侈品、昂贵等等。总而言之，私人定制不是普通老百姓能享受的服务，是有钱人的特权。互联网时代来了，我们实现的是个性化定制的批量生产，私人定制这个有钱人的特权会飞入寻常百姓家。
第三，虽然说传统企业转型的方向是满足广大群众的个性需求，其实质是满足广大群众的共性需求和个性需求。传统企业满足的是广大群众的共性需求也就是需求的交集，传统企业转型需要满足的是广大群众需求的并集。目标消费者数量越多，需求交集越小；目标消费者数量越少，需求交集越大。过去传统企业满足的仅仅是少之又少的交集，未来满足的是我们的并集，并集的范围远远大于交集的范围，因此未被开发的市场非常巨大，未来企业大有可为！
第四，批量的个性化定制一个非常明显的矛盾是批量化就不能个性化，个性化就很难批量化。破解此矛盾的关键在于，用对立统一的哲学观来看待个性化需求。当消费者的数量不止一个的时候，消费者的需求可以分为共性需求和个性需求，两种需求是对立的，同时又是统一在同一消费者身上。共性需求造就了共性设计，共性设计可以批量化生产；个性需求造就个性设计，个性设计是无法批量生产的，只能是个性化定制。共性需求、个性需求统一在同一个消费者身上，那么共性设计、个性设计也可以统一在同一件商品上，因此批量生产、个性化定制也可以统一在同一企业之中！
传统企业转型的方向明确了，接下来我们需要找出到达彼岸的方法，这个方法就是F2C2F模式。
传统企业转型中最知名的模式是C2B、C2F与C2M，这三者是类似的。此类模式在理论上成功解读了未来的方向：个性化定制，但在当下对大多数企业而言完全不具有可行性！第一，短时间内以C为核心的三种模式根本就没有实现的可能，因为生产力还达不到为每一个C完全的、绝对的个性化定制的高度。当然我们说3D打印能实现，但其还没有大规模的商业化。第二，就算是生产力真正达到了为每个C完全个性化定制的高度，那么C2F的流程也需要优化，最终还是要回归到F2C2F模式上。
F2C2F模式首先是由企业也就是F调研大量目标人群的需求，归纳出该人群消费者的共同需求，然后基于共同的需求完成共性设计，最后在电商平台上发布此共性设计。共性设计不是完整的设计，更多的是一个半成品设计。当消费者想买一件商品时，他会在新的电商平台上搜索、浏览，当看到这样的半成品设计，此设计既满足了消费者自己的功能需要，又满足了自己的审美需要，消费者才愿意在此店铺里提交自己的个性设计。由于消费者的参与，共性设计与个性设计两者同时存在于同一件商品中，如此完整的商品设计就完成了。商品设计完成之后，企业就可以为消费者生产该商品了。这种由F率先提出共性设计，然后由C提交个性设计，最终交由F来生产的模式称之为F2C2F模式。图示以上模式就是：
对于一件商品来说，F提交的共性设计是可以一步步往前推进的。比如，企业A资金匮乏，对自己生产线的改造程度很小，A可以允许消费者仅仅定制纽扣；当A有钱了对自己生产线的改造程度加大了，A可以继续扩大对衣服面料的定制；当A的生产线足够灵活时，还可以扩大对衣服花纹的定制。随着A对生产线改造程度的加深，消费者可定制化的范围也在扩大。
F2C2F模式的意义可以用一句话来概括：在生产力还无法快速提升时，通过流程再造的方式满足了广大群众的个性需求，以及在商品的生产过程中极大地促进了社会就业！
F2C2F模式与C2F模式的最大区别在于是F为主导还是C为主导。C2F模式是完全以C为主导的模式，C的需求具有不确定性以及多样性的特点，C可能在任何时间、任何地点提交自己五花八门的需求。只要C提交需求，F就必须为其做订单处理、原料采购、生产加工、物流运输这样的经营活动。因为C需求的不确定性以及多样性，导致F无法形成规模经济，边际成本是非常高的。100个C提交一次订单，那F就需要做100次原料采购，仅这一项，F的成本便会居高不下，从而导致F利润不高。F2C2F模式是以F为主导的C2F模式，F为主导势必在一定程度上将分散的C的需求进行集中，只要集中便会形成一定的规模。对于商品中的共性设计是可以集中原料采购、生产制造、物流运输的，如此便会在一定程度上降低边际成本。边际成本的降低对企业意味着更多的利润，也就意味着F2C2F的模式是企业可以接受的、是有生命力的。
当商品完整的设计已经完成，企业就生产商品。共性设计的生产非常容易，现有的生产力就可以解决。那个性设计该如何生产呢？在回答这个问题之前先来解说一种生产线：柔性生产线。“为了同时提高制造工业的柔性和生产效率，使之在保证商品质量的前提下，缩短商品生产周期，降低商品成本，最终使中小批量生产能与大批量生产抗衡，柔性自动化系统便应运而生。”柔性生产线的两个关键词是：多品种、小批量，其本质仍然是一种批量生产的方式，只不过是一种多品种、小批量的生产方式。
要想了解实现个性设计的生产方式，还需要明晰一点，即消费者的个性设计是如何提交的。两种方式：选择题方式和简答题方式。选择题方式就是给出几个选项，消费者在规定的范围内可以随意选择，比如，企业给出三种纽扣，消费者可以选择其中任意一种。简答题方式就是消费者可以天马行空地想象和设计，比如在衣服指定的位置绣个刺绣，刺绣的照片由消费者自己提供。
如果企业给消费者的是选择题，那么个性化生产可以通过柔性生产线来解决。如果企业给消费者的是简答题，又分为两种情况：一种情况是消费者的个性需求仍然可以抽象出一部分共同的设计，那么这部分共同设计依旧可以用柔性生产线来生产；抽象之后剩余的、绝对的个性设计部分只能依靠手工；另一种情况是所有的个性需求都无法抽象出共同设计，那消费者的个性设计只能靠手工来生产。
在以上生产方式中，柔性生产线的使用范围貌似很多，因为上文提到了两次；相比之下手工却只提到了一次。理论毕竟是理论，拥有柔性生产线的中国企业并不多，因此手工仍是主流！一套柔性生产线需要花费几千万甚至上亿元来建设，很多企业是没钱来建设的，因此手工的地位无可取代！
“重回手工时代”这样一种提法令人意味深长。在第一次工业革命之前，生产力极其不发达，所有的商品全部是手工制作的，所以手工制作背后的一个标签就是：不发达的生产力。三次工业革命的到来，部分生产环节可以由机器操作了，机器替代手工意味着生产力的发达与进步！在第四次工业革命的过渡时期，我们首先要重回手工时代，因为过去高度发达的生产力没有满足广大群众的个性需求，当生产力不能满足群众个性需求的时候只能靠手工！
重回手工时代意味着促进了社会就业！社会就业率的提升对整个国家来说是一种极大的利好！与此同时，随着工业4.0的慢慢到来，群众又会迎来一个失业的高潮，因为机器更加智能了。这是最好的时代，也是最坏的时代。如果不能在就业开始衰退前开启另一场国家经济结构调整的改革，那么社会会走向另一个极端！
在个性化定制的电子商务模式中，企业开店的方式称之为F2C2F模式，D2C2F是个人开店的模式！下面举一例来解读一下D2C2F模式。
大学生D学的是工业设计专业，某一天D设计了一款非常炫酷的球鞋，此球鞋有非常大的市场价值。为了能够将设计变为商品，现实中D可能会去找各种生产型企业的老板，谈谈如何将自己的设计商业化。很显然，没有名气、没有关系的D注定要吃闭门羹。在新时代背景下，D可以去新型电商平台上开店。D只需要把自己作品的图纸放到自己的店铺中展示即可，因为在F2C2F模式中F展示的也仅仅是自己设计的半成品。消费者C想要买一双球鞋，可以在新型电商平台上搜索，假如C对D设计的球鞋一见倾心，并且表示如果该球鞋能生产出来自己一定购买。假如愿意购买这双球鞋的C数量非常多，也不用奢望300万，不妨假设是1万个消费者。1万个消费者决定购买此鞋，这就是一个一万双球鞋的订单！大企业看不起这样的订单，不屑于与D合作；但小企业却能因为该订单而活下去。这种由个人D提出最初的共性设计，消费者C提交个性设计，最终由F来生产的模式称之为D2C2F模式。图示如下：
D2C2F模式的意义在于，对于设计者D来说，零成本创业，D只需要有一个设计就可以创业，从产品设计到产品的生产自己不需要预先支付一分钱；零风险创业，因为所有的商品都是预售模式，先有订单后生产，商品在生产出来之前已经卖出去了，或者说企业生产的都是已经卖出去的商品；解放了设计者D的创造力，因为D可以为任何一个F设计商品！对于企业F来说，预售模式大大降低了企业的经营风险；与D的合作解放了自身生产力，原先只能生产别人给予的或者自己设计的商品，现在自己可以生产任何一位设计者的设计；产能得到了充分利用，企业规模小就可以接小订单，企业规模大就可以接大订单。
在传统模式中，一家生产型的企业往往只生产自家设计师设计的商品，当然也有一些代工厂会与某些大品牌企业签订代工协议，来定向生产该大品牌企业设计的商品。生产者与设计者的关系在长时间内都是稳定的，设计者的设计灵活性，生产者的生产灵活性很受限制！
在此图形中，设计层是D1…Dm…Dn的集合，消费层是C1…Cm…Cn的集合， 生产者是F1…Fm…Fn的集合。三层之间的关系是：三层之间各自独立但又灵活地保持业务合作关系。举例来说，设计层的D1设计的商品得到了消费层C1到Cm的普遍喜欢，满足了他们的共性需求。C1…Cm决定购买这款商品，并且提交每个人不同的个性需求。于是D1得到了m个订单，基于这m个订单，D1找到生产层的F1协商，共同完成m个订单的生产。商品生产完成后，F1直接通过物流分别发送给C1…Cm。在此过程中，D1不一定非得自己单独设计，也可以与D2、D3甚至Dm共同设计。同理F1也可以与F2、F3甚至Fm共同生产。因此三层的业务合作关系图示如下：
在此三层架构的模式中，设计层、消费层和生产层的任何一个子集均可因业务往来而发生关系。在这里，设计者与生产者并非仅为某一个企业服务，而是为所有的消费者、为全国人民服务。设计者与消费者灵活性的增加，使得D与F彼此合作的数量、频率大大增加。D2C2F模式彻底解放了设计层的创造力，同时也彻底解放了生产层的生产力。
设计者与生产者分离的企业不是新鲜的模式，但D2C2F模式让设计者与生产者的分离成为一种常态，同时也提高了设计者与生产者的活力！设计者活力的提高顺应了“大众创业、万众创新”的潮流。D2C2F模式是一种“轻创业”的模式，很大程度上提高了创业的成功率，降低了创业风险！D2C2F模式中电商平台的建立标志着创业者黄金时代的来临！
托夫勒在《第三次浪潮》中提出了一个词：产消者。那些参与生产活动的消费者，他们既是消费者又是生产者。其实“产消者”这个词在F2C2F模式和D2C2F模式中是非常不准确的。真正统一、同一的是设计者与消费者，因此更加精确的提法应该是：设计消费者，即我需要的就是我设计的，我设计的就是我需要的。无论是F2C2F模式还是D2C2F模式，中间的C都通过提交自己的个性设计，参与了商品设计过程，当C提交自己个性设计的同时也购买了商品，此时的C既是设计者又是消费者。
任何商品的生产背后都有一套产业链。每个行业都有其特有的产业链，每家企业也是如此。不得不承认，不同的产业链，其大小、轻重、长短也不尽相同。在这里不妨借鉴一下教授的“6+1产业链模型”，其中“6”包括：产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、零售，“1”是生产制造。“6+1”的产业链图示如下：
在产业环中，产品设计环节会出现像阿里巴巴、淘宝、京东这样强大的前端平台；订单处理环节和原料采购环节会合二为一的被设计为一套架构在云端并且能互相通信的系统，如果企业B为企业A商品的生产提供原材料，那么A的原料采购系统需要和B的订单处理系统通信的，就像两个人用微信沟通一样；生产制造环节也就是大家所谓的工业4.0，会出现智能制造的时代；物流运输环节则意味着智能物流的诞生。
传统企业转型并成功迈向工业4.0的过程是一个庞大的社会变革工程，在此过程中既需要政府引导，又需要千千万万企业自身的变革，两者缺一不可！德国的工业4.0是由政府主导的，中国的“中国制造2025”也必须由政府来主导！与此同时，转型的主体是传统企业，传统企业的当家人没有转型的意识，无论政府怎么引导也无济于事！政府的任务是建立两大电商平台并且引导传统企业变革；企业的任务就是要积极改变自己的生产流程、改造自己的生产线，拥抱新的生产方式！
我是瞎猫碰上了死耗子。刚好我懂实体企业厂子的传统销售渠道，也跑过很多门店。上游厂商认识我不少。
另外，我又接触了一些网络营销。包括阿里巴巴诚信通。所以，我接触快手电商是我感觉最快的变现方式。
他的企业，产品，包括我给他一个电子表格，他都觉得这个表格很有用。为什么，因为我给他这个表格另一方面也让他明白了和电商对接，原来需要这些细节环节都是有必要的。AG真人AG真人
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