互联网转型 运营商可以走得更远
通信运营商可能从未如此焦虑过，面对OTT业务的冲击，短信收入已近全无，语音收入也在不断下滑，虽然流量收入增长很快，但无法进行有效弥补。后台数据显示，运营商的到厅客户总量已呈逐月下降状态，越来越多的人选择在移动客户端上进行业务办理。传统运营商此前“渠道为王”策略正在失效，一切都正在被互联网化，这必将深刻改变运营商传统的销售和服务方式……
近几年，运营商也开始进行一系列的互联网转型，从终端、末梢、支撑、管理、营销等维度入手，全面开展转型优化工作。以中国移动为例，最明显的动作就是部分地市公司开始将客户对掌上营业厅、校园版掌厅、各地官方微信等渠道的业务办理量和关注度纳入考核体系。
以校园版掌厅为例，江苏移动为开拓高校市场，提升校园版掌厅的渗透率，从校园推广、品牌推广、发展种子客户三方面入手，深入各地区各大高校，通过将校园版掌厅二维码与课程表相结合、在校园版掌厅的BBS上发布运动会趣闻、将推广活动与献爱心相结合、注重培养种子客户等方式，将校园版掌厅和高校生活深度捆绑。
而各地市运营商也开始将官方微信作为连接客户与公司的重要平台，旨在充分发挥微信公众号吸睛和营销的作用，将客户感兴趣的内容与运营商的各项业务有机结合。通过积极分享当地最新资讯、热点头条、商圈优惠等信息，微信公众号不失为传统渠道的有力补充，为客户提供便捷的业务查询与活动参与通道。事实证明，微信作为当下最为热门的交流工具，确实值得运营商花大力气去经营。由于有运营商资源的支持，不管是线上活动还是线下活动，都可以吸引大量粉丝的转发与参与，最明显的就是领流量、演唱会抢票等活动，能获得极大的关注度。
虽然互联网渠道表现突出，但运营商并没有停止探索的脚步，边行动边反思，不断研究需要优化解决的问题。
购物流程自我化，缺少客户视角：电商渠道的业务流程设计均是根据自身业务特点进行的，包括网上办理业务的流程、网站页面的布局、频道的设置、客户登录窗口的设计以及内部各种业务的介绍、办理时的页面点击跳转等，没有站在客户的角度进行更加人性化的设计，也就是说，缺乏以客户为中心的想法和行动。
内容丰富度不够，客户黏性差：电子渠道基本上只是展现自身业务，其他内容的丰富性还不够，整合能力也稍有欠缺。以校园版掌厅为例，虽然涉及一些高校内容，但和学生已经习惯的应用相比缺少竞争力，这样会导致客户逗留时间短、缺少黏性。
互联网渠道与前台脱钩，闭环性差：由于各互联网渠道未打通，部分业务的开通和取消不支持网络渠道，仍需要客户前往实体营业厅，增加客户的办理成本和使用成本，未达到为客户带来便利的初衷。比如新号码的入网，运营商目前还无法实现客户直接通过电商渠道填写实名认证的资料后进行号码及套餐的开通，而虚拟运营商的相关流程已经打通，值得借鉴。
政策不统一，容易引起客户投诉：自从开展全业务以来，为了更有效地进行营销，面对不同类别的客户，运营商往往会针对性地制定不同的营销政策，有时候同一项业务在同一个城市能有七八个版本，更不要说跨区域的情况了。但互联网消除了地理区隔和客户类型的区隔，它要求也能够实现对所有客户一视同仁，当客户发现此类现象后，很容易引起投诉。
如今，通信市场已被移动互联改写，运营商怎么做才能“顺水推舟”实现与移动互联的深度融合，而不只是停留在表象？笔者认为，需要从以下几方面准备和努力。
明确定位是首要任务：发展电子渠道是为了更好地扩展营销空间，提高客户的服务感知，但为何运营商的线上线下无法如预期那般实现有效互补呢？独立的考核机制是“罪魁祸首”。线下渠道的考核也就是通常所说的KPI，严格且繁杂，经过层层传递一直到末梢，每一个末梢都为自己独立的各项指标负责。但目前线上渠道分流了有限的客户，习惯了线上渠道的便捷性后，客户必然减少到厅次数和到厅办业务的频率，这影响了实体厅店KPI的完成效果。
问题清楚后，解决办法随之浮出水面。运营商首先要明确电子渠道的定位，它是为了适应移动互联时代而采用的解决办法，它的存在是为了弥补线下渠道的不足。其次，要完善现存考核机制，将电子渠道和社区渠道相融合，纳入统一的酬金结算体系。目前部分省级运营商已经开始进行这方面的探索与尝试，通过前台登录网站并分享链接的形式，调动实体渠道的宣传热情，并将业务完成和酬金结算统一纳入具体的厅店。为了做出区分，也为了让线上线下两种渠道能扬长避短，下阶段应将自营的实体渠道向产品体验店发展，将电商渠道作为业务办理的主要阵地，形成线上线下的有效融合，不再让它们进行无谓的竞争。
线上线下要资源共享：不同地市要有不同的营销策略，线上与线下资源不同步，同款终端、同一业务在线上和线下有不同的政策，部分客户在线上看到了优惠，去厅店咨询时被告知无法在线下办理。此外，线上与线下系统还未实现充分对接，比如客户在线上申请办理宽带，很多时候会出现丢单漏单现象。
要实现线上线下共享资源，就必须搭建一体化的营销平台。互联网让信息变得透明，线上线下价格同步已是必然趋势，而这方面的先驱苏宁或许可对运营商线上的发展带来有益启发。目前，苏宁已经通过物流资源、数据资源的同步实现了产品价格的共享，前不久又与阿里联姻，更是强化了线上线下的资源共享能力。运营商在线上平台和线下平台的数据有所割裂，还未做到后台资源的共享化。线上线下融合已是必然的趋势，做得好则是相得益彰，做得不好则是互相拆台。从苏宁的发展经验来看，最重要的是解决线上线下对立的问题。线上渠道根据地域划分，该区域达成的线上销售业绩也算到厅店的业绩，业绩合并可大大激发厅店的推荐热情。此外，未来的厅店更多的是承载体验和演示的功能，未来是智能物联网的时代，将会进一步淡化常规甚至陈旧的业务，更多地投入智能市场，最好的状态就是客户在厅店体验产品后，通过线上渠道快速下单，线上线下互为补充。
加强合作导入流量：根据Alexa所提供的数据，淘宝和京东网站IP的访问量分别是移动452倍和123倍，是电信189.cn页面访问量的512倍和168倍，也就是说，运营商的线上渠道还有很大的发展空间。
从引流的角度看，与主流电商合作似乎是一条出路。除了在线充值，运营商可以在终端、业务办理、其他产品等方面与主流电商开展更为广泛的合作，比如合约机捆绑号码赠送4G流量；客户购买4G终端时，可自主选择运营商提供的不同资费的号卡等。目前已有尝试者，如电信在京东上首发天翼4G的177号段，联通与1号店、亚马逊中国、当当、易迅等成为渠道战略合作伙伴。除了丰富电商渠道，和主流电商合作的另一大好处就是可以用低成本达到广覆盖的效果，降低平台运营成本和营销成本。
真正做到客户中心化：众所周知日本匠人的手艺，他们总是能做出令人动心的产品，不管是大到一栋建筑，还是小到一块橡皮。运营商应该学习他们的匠心精神，“死磕”产品和服务，而这一切的出发点无疑是以客户为中心。
微信为什么能如此轰动？因为它做到了客户中心化，它蕴藏着无数以客户使用习惯为核心的设计，比如多图同时上传、丰富有趣的表情、简洁的UI设计、消息的撤销功能等。运营商应该向这些成功产品取经，以客户的视角设计电商渠道，不管是网页呈现、操作方法，还是内容编排、游戏互动，每一个环节都充分考虑客户体验，打造出一种更为个性化的营销和服务体验。此时，运营商的技术优势——大数据可以发挥很大的作用，通过对客户的业务和手机端的使用习惯进行分析，无疑有助于提供更符合客户期待的产品与服务。看看淘宝吧，他们有65种数据分析模型，而运营商呢？
据易观智库调查显示，近80%%的智能手机客户每月使用App的天数为26天，这是一个多么可观的数字；80%%的公司认为自己的客户体验做得较好，却只有8%%的消费者对客户体验满意，这是一个多么可怕的数字。运营商拥有广大的客户群、前沿的通信技术、丰富的渠道资源，我们有理由相信，在互联网转型的道路上，运营商可以走得更远。
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