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传统平台企业互联网转型的两个关键

发布时间：2024-05-07 13:38:05 丨 浏览次数：918

　　ag真人ag真人几天前，我去了一个传统货运物流企业，企业老板从一无所有到创立当地知名的货运专线多条专线线路，每年营业额达数千万元。本以为可以“舒舒服服”地就这样经营下去。可互联网来了，短短一两年，星星之火燎烧全国，2000多个货运物流平台，300多个货运APP。平台和APP或明或暗想要消灭他们这一层货运小平台，就像滴滴、快滴想消灭出租车公司一样。他认识到，如果自己继续这样经营下去，只能苟延残喘，很快就会被这些互联网平台吞噬掉，与其加入到货运平台上，还不如发挥自己的资源优势，自己做一个。

　　然而，做一个互联网的平台，与其说是借助互联网平台整合做大做强，其实是自己革掉自己的命根，需要勇气和眼光支撑。“我想结合互联网把公司进行转型，怎么做？”，这是他见到我后提到的第一个问题。这个问题太大了！

　　这家公司旗下的专线线路基本上没有自己的，都是属于运营专线物流的个人或更小的团队。这些个人和团队挂靠在公司名下，使用共同的品牌对外接货，遵照公司统一的服务要求，自负盈亏，每年向平台公司缴纳管理费。平台公司负责品牌运营、商务合作、政府关系等工作以及场地的建设和运维。

　　这家传统专线物流公司已初步具备了平台经济的一些要素，即双边（多边）市场、增值性、网络外部性、开放性，但和后起的阿里巴巴等典型的互联网平台企业相比，差距的鸿沟仍然存在。

　　互联网对于平台做的是通过突破时间、空间、信息等方面的限制，快速放大平台效应。而我们说互联网转型，就是用互联网的理念、方法、工具，将企业的盈利方式、核心优势放大，最终带动企业在价值链、产业链上升级，而绝不是做个全网营销、搞个APP。

　　有一种观点认为，作为平台，你需要确定平台上的双方哪一个是你最想服务的用户，并举出“天猫”作为例证，天猫最想服务的用户是商家，而不是消费者，所以天猫紧张商家的不满但可以对消费者不满延缓处理。

　　我有不同意见——任何一个平台要能够运营起来，甚至实现自运营，需要双边的资源都够丰富，才能通过网络外部性不断提升三方的价值，实现三赢。而市场的真实情况是，平台对任何一方服务不到位，都可能造成这一方用户的流失，从而使双边市场的效率下降，三方价值下降。 所以，平台要有经济性需要市场双边均具有较强的资源和掌控力，从双边市场的角度来看，这家公司在专线运营者这一侧具有较强的资源和掌控力，但在货主一方的资源和掌控力则相对较弱。

　　做双边用户，首先解决的问题是为双边用户提供什么产品。很多情况下，两者的需求并不一致，平台要需要抉择是分别满足两个产品，还是一个产品取最大公约数，或者一个产品满足双方的所有需求。理想的产品形态应该是分别满足，在两个产品间共同的部分满足双方共同的需求。好的产品可以不断吸引用户源源不断进入平台。

　　有了基础用户，平台关注如何设计平台规则和机制来提高用户粘性和活跃度。这是平台的机制问题，即通过一系列的规则设置来保证用户的收益，促进用户现实收益和虚拟收益的统一、短期收益和长期收益的统一。机制的设置还要关注规范性和灵活性的统一，在不同阶段设置合理、适用的约束和漏洞。交易收入、信用评价、用户等级、虚拟货币、平台价值分享等，都是平台设计机制的关注点。

　　双边用户、两个关键点，那就是要解决四个问题。对于这家传统的专线物流平台公司而言，就是为货主提供什么产品？对货主的管理机制是什么？为专线运营者提供什么产品？对专线运营者的管理机制是什么？

　　“我想结合互联网把公司进行转型，怎么做？”这个问题太大太复杂，任何一个人都不可能一下给出一个可操作的方案来。这个问题好比一条多刺的鱼，心急是无法将其解决，只有细嚼慢咽才能挑出刺来，给出一个可操作的方案。我就先用四个反问来作为解决这个问题的思路。