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因为长虹集团董事长赵勇去年在互联网产品战略时曾以牛仔裤、短T恤装束，一度打动了业界。
在互联网及移动互联网大潮的席卷之下，尤其是小米、乐视跨界进入彩电制造业之后，传统彩电企业触网、涉网已成一种时尚。但与众不同之处在于，多数接受《财经》记者采访的业内人士表示，TCL是第一家跳出产品层面而从企业经营战略层面转型互联网的彩电制造企业。
按照李东生的陈述，TCL将实施“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，完成从经营产品到经营用户的转变，试图打造一个以硬件产品为入口、云计算及大数据为链接纽带、向用户提供全方位软件内容服务的互联网闭环生态系统。
并围绕此闭环，提出了新的企业能力，如极致体验的产品能力、云服务平台，以及从游戏、视频、电视台和金融服务能力。
李东生表示，五年后TCL在产品经营和服务经营上的利润将各占50%。根据当日的TCL集团（000100.SZ）2013年报，后者并未被提及。2013年TCL集团收入为853.2亿元，同比增22.9%；净利润28.9亿元，同比增126.7%。
TCL集团旗下尚有三家上市公司：TCL多媒体（、TCL通讯（02618.HK）、通力电子（01249.HK，主营代工业务），除TCL多媒体亏损9195万元之外，另两家公司盈利均大幅增长。正是这唯一的亏损，令TCL意识到了互联网危机。
但通过转型是否真的能化危为机？这亦是当下每个传统企业所面临的不确定性。 如何配资源、调结构
TCL集团副总裁、TCL多媒体CEO郝义认为，小米、乐视的互联网电视因为销量较小，并不能影响TCL多媒体的业绩基本面，但其互联网思维和商业模式确实给TCL内外造成了巨大冲击。
过去，硬件制造商的普遍心态是，将产品卖出去便算完成了经营业务，因为对消费者来说最好的产品服务就是没有服务（证明产品质量好）。但现在将产品卖出去只是开始。
其一，以苹果为代表的企业，由硬件维度（整合供应链资源制造硬件产品），向软件维度（提供操作系统iOS、iTunes、APP STORE、iCloud等服务）扩展；
其二，以乐视、亚马逊为代表的企业，先有内容或服务，再转而制造、销售硬件产品；
其三，以小米为代表的企业，则先经营用户（粉丝），再向软、硬件维度延展渗透。
这三类企业均获得了资本市场的认可，苹果、亚马逊自不必说，乐视PE（市盈率）达50倍，小米估值去年中由雷军本人透露已达100亿美元。TCL集团市盈率则只有10倍，总市值为226亿元。
与悬殊的市值相对应的是，悬殊的产品销量。TCL液晶电视2013年总销量达1718.4万台，位列全球第三；TCL智能手机销量为1755.5万台。乐视电视销量不过30万台；小米手机销量2013年达1870万台，但小米电视则不过2万台左右。
此外，TCL集团旗下还拥有液晶面板（华星光电）、洗衣机、冰箱、空调等多类产品，销量均居中国市场前十名内。从硬件产品总量上来看，TCL远超乐视、小米。
李东生承认，过去半年来TCL一直在内部展开多次讨论，自己亦慢慢转变观念，产品公司不能只停留在硬件层面，唯有适应互联网变化才能让企业有更好的前景，获得高市值。李认为自己想明白了。
在新的经营战略中，TCL不再以产品为核心，而是以用户为核心，将集团业务划分为产品与服务两类，在以云计算、大数据为链接纽带的情况下两者形成新的商业模式，提供给用户。因此，对TCL来说，将在原来产品能力的基础上，提升互联网及服务能力。
而其不得不面对的是，愈益恶劣的产品市场环境。一、产能过剩、产品同质化严重。Display search报告显示，2013年全球液晶电视出货量同比仅增2.2%，中国市场去年三季度甚至出现负增长；手机市场虽繁荣，但竞争异常激烈。
二、控制供应链的能力。2013年TCL多媒体之所以出现亏损，一个重要原因是对上游液晶屏的供需价格判断有误，未掌握好囤货出货的节奏，继而导致成本增高；其次，TCL彩电惯以机海战术打市场，缺乏明星产品，导致单机销量普遍较低，无法平抑成本，这说明TCL在产品研发与市场策略两个环节上均存在问题。
在急需强化产品能力的同时，TCL转型还需重新整合旗下分散的内容服务产业。无可厚非的是，从2008年TCL开始建立欢网（提供视频内容服务）以来，便陆续在内容服务上有所涉足，如睿度教育、奥鹏教育、全球播（整合电视台）、孔子学院、IMAX电影（与IMAX公司合作）等。
在当下电视开机多依赖强内容的局面下，TCL在传统彩电领域占有一定优势，但与海量内容整合能力的互联网企业却相去甚远。
李东生表示，未来还将建立TCL文化传播公司、第三方支付公司、消费信贷公司，并在游戏领域与业内展开合作，争取制造出杀手级应用。TCL对内容服务的企图心颇大，但资源仍过于分散割裂，如何整合成一个内容平台，存在变数。
更为重要的是，如何在产品与服务同建的过程中，做合理资源配置？这亦是所有传统企业都要面临的艰难抉择，尤其是像TCL这样做全产业链布局的企业，转身就显得更加沉重。如对华星光电的投入动辄便上百亿元，而内容服务建设更是无底洞。左手搏右手，难免失衡。
一个颇为相似的例子是苏宁电器。苏宁电器董事长张近东对转型决心极大、彻底并小心翼翼，但仍出现毛利率大幅下降、上市公司从未有过的亏损局面。
对TCL来说，这种阵痛或也在所难免。但阵痛过后是否能迎来雨后彩虹？互联网之叵测，却难用传统思维来断定。
某南方家电企业董事长在接受《财经》记者采访时表示，传统企业一定要在保持业绩基本面的前提下谈转型。这也是为什么互联网冲击深入细节而传统企业又难谈彻底转型的根本原因。
相对于其他传统企业来说，TCL还不得不面对的个性问题是，旗下上市公司较多，该如何从组织架构上支撑转型？
目前TCL集团将服务拆分并委托给TCL多媒体和TCL通讯分别运营建设，如云服务、智能家居平台由TCL通讯牵头，围绕视频开发的内容（游戏、全球播、欢网等）、O2O（on line to offline）则交由TCL多媒体重组，TCL集团负责搭建文化传播公司和教育平台。
服务资源分属三家上市公司，将不易于管理运营，也可能造成资源不必要的浪费和消耗。产权关系、投资人关系、资源融合问题，都需理清头绪。
李东生在接受《财经》记者采访时表示，多家上市公司的结构是历史留下来的东西，所以未来公司的结构会不断调整，“也许一两年以后大家看到的这些问题都能得到解决”。
好的支撑是，2013年TCL经营现金流为52亿元。TCL集团CFO黄旭斌称，集团自有现金流达到了94.4亿元，若加上买理财产品所用的14亿元，那么自有现金流为108.4亿元。他认为非常健康。
李东生亦表示，华星光电的二期建设所需资金（约244亿元）已全部融资到位。 O2O知易行难
电子商务企业最喜欢讲的故事是：目前电子商务总额仅占整个国民消费的5.7%左右，线%多的商务还没有搬到网上，这就构成了电子商务的增长空间。
越是传统的地方，越是有利润和价值。据淘宝O2O项目品牌商负责人天机（李川）介绍，阿里巴巴已把整个经营与战略的思路，从电子商务变成商务电子化。
那么，站在传统企业的角度反过来看，故事仍旧成立。TCL目前拥有3亿存量用户，通讯和彩电销售网点各约3万个。遗憾的是，这一庞大数字并不在网上，用户没有产生ARPU值（每用户平均收入），网点则不仅没有产生新价值反而在电商冲击下发生跌价损失。
李东生在接受《财经》记者采访时表示，发展O2O，把门店和电商结合起来，可节省约6个-7个点的费用率。
在此次互联网战略转型中，O2O自然成为重要的一项布局。李东生将其放在服务群中，计划单独成立O2O公司。
2004年TCL集团曾成立深圳速必达商务服务公司，组建完成了一个全国性物流网络，目前承接飞利浦、三洋、尚朋堂等家电品牌的物流业务。
2010年TCL组建电子商务中心，后改名为惠州酷友网络科技有限公司；负责开展网上购物、电视购物、数据库营销等新兴销售渠道业务，销售TCL旗下全品类产品。
新的O2O战略试图打通客音、速必达、酷友以及TCL多媒体、TCL通讯的销售网络，这个载体便是即将成立的O2O公司，门店在起到体验展示的同时，将成为物流服务的枢纽点。
郝义向《财经》记者表示，新平台负责调配所有资源，现在首先要做的是信息化改造，包括门店优化。这是一项巨大的工程。
苏宁电器副董事长孙为民曾告诉《财经》记者，苏宁预计每个门店若做互联网优化需投入100万元左右。不过，TCL专卖店从面积上来说要小于苏宁，而且更多的是由经销商来维护，这将为TCL节省投入。
与此同时，郝义还需要考虑的是，如何考核、分配线上线下的业绩与利益。他目前的决策是，谁负责配送，订单收入便算在谁头上。但苏宁和国美的经验表明，这并不能彻底理清利益关系，线下门店或将成为线上拓展的最大障碍，于是苏宁才痛下决心搞了线上线O尝试，真的只是刚刚开始。
TCL的O2O设计并不止步于此，它还希望通过产品的智能化+互联网化，增加O2O的强度。
郝义最乐于讲的例子是：2月14日TCL爱奇艺新款电视通过互联网，所有TCL互联网电视均可看到直播，终端卖场亦可实现实时销售，当天一小时卖出去16654台。
拥有极致体验的智能产品将无限拉近与用户的距离（比如苹果产品），若再加上合理的场景应用，便可产生巨大的商业效应。
正如淘宝天机所言，O2O不是解决以前的问题，我们的思考是基于未来的商业模式是什么，商业场景才是核心的问题，而不是简单线下的店铺电子化。线上线下一旦被打通，一定会出现以往线上线下都不曾出现过的新商业模式。一个新的工具，必须解决现实存在的某个问题，并创造新的需求。
这说到底仍取决于对互联网技术的前瞻性和对技术商业化的能力。新七天科技有限公司CEO左英杰认为，好的传统企业家可看到两年后的互联网技术变化，但马化腾、李彦宏一直站在技术的最前沿，可看到十年后的技术发展。特别是移动互联网技术日新月异，今天传统企业看明白的事情、设立的框架，可能明天就过时了。
李东生对此似乎也有清晰认识，他说：我们还是一个工业企业，这是我们的老本行，讲战略转型，并不是说TCL要做一个互联网企业，而是导入互联网的思维。
李表示，TCL始终以工业为基础，未来会向三星电子学习，加强核心工业能力，搭建全球化能力，如今年规划第三工厂，投资芯片设计，投资软件开发，建立美国技术创新中心，都与三星相像。
但不管怎样，郝义和TCL通讯COO王激扬均已领到新的KPI任务，未来五年郝义要发展可提供ARPU值的1亿家庭用户，王激扬要发展可提供APPU值的1亿移动用户。
重庆市荣昌区作为国家现代农业示范区、国家现代畜牧业示范核心区、国家农产品质量安全县、全国绿化模范县，一直致力于对农业产业全方位的优化升级。而该区重点打造的“荣昌猪”，作为中国三大优良地方猪种、世界八大优良地方猪种之一，在互联网时代的变革中，亦是跨越了数道槛，奔着风口而去。
“我们养殖的生猪要经过层层检疫，才能进入市民的餐桌上。”荣牧科技有限公司负责人介绍，首先是生猪出栏时，要有当地畜牧站的动物检疫合格证，有了合格证的才进屠宰场。
据重庆荣昌双河畜牧兽医站的工作人员介绍，荣昌猪生下来没多久都会获得一个身份证（二维码耳标），在“养殖―屠宰―零售”的每一个环节，消费者都能通过扫码查询到每头猪的防疫时间、免疫病种及相应养殖户简介等信息。该RFID质量追溯系统实现了猪肉供应链的养殖、屠宰、销售等诸多环节的信息采集，从而督促养殖户进行规范安全的标准化养殖。
而生猪屠宰后，荣牧科技有限公司的工作人员会对其进行统一编号，再开展头部检查、胴体检查。胴体检查，主要看皮肤是否有黄疸、外伤等；对咬肌进行检验，看是否有囊肿，之后检验内脏、支气管淋巴结等各项指标，如果正常，就对猪肉采样进行瘦肉精和血吸虫的检验。
为有效探索管理生猪市场风险，抑制生猪价格大起大落、暴涨暴跌，部级重庆（荣昌）生猪交易市场建设于今年5月20日正式上线。
生猪活体线上挂牌交易致力于给养殖户、贩运户、屠宰加工企业及政府决策一个更加可靠的生猪市场价格信息，促进生猪产业的持续健康发展。养殖户通过电子交易平台可以实时了解生猪市场价格行情，自主决定买卖，一定程度上也可以有效调整其养殖周期；生猪经营户、屠宰加工企业同样可以实时了解生猪市场价格行情，可在线方便快捷与养殖户直接沟通，自由竞争交易。同时，在线交易买卖主体明确，为生猪及其产品质量安全责任到人提供了可靠依据。
“该交易市场的开创是在建立新秩序，公平、公开化意味着将革了猪贩的命，促使他们向职业经纪人转型。”重庆市荣昌区人民政府副区长徐利敏告诉笔者，重庆荣昌畜牧产业依托部级生猪交易市场汇集生产、流通、消费等各个环节真实数据，通过“互联网+”的大数据库对生产、消费需求进行分析，进而充分发挥市场在资源配置中的决定性作用。
目前，广东温氏集团、新希望集团、雨润集团、上海梅林等部级生猪养殖加工龙头企业，四川、贵州、云南等重庆毗邻省市生猪交易商已入市试水。
据中国农业品牌研究中心庄庆超研究评估，荣昌猪品牌价值约22.3亿元，居全国地方猪种榜首。而“荣牧”牌生态荣昌猪肉及其制品更是同时荣获了国家地理标志证明商标和绿色食品“双认证”。
传统企业的“互联网+”转型 互联网时代的化妆品企业转型 姜汝祥：传统企业互联网转型的反思 互联网时代传统印刷企业的战略转型 企业转型互联网+的财务管理探析 互联网时代的企业组织转型研究 “互联网+”现代物流业转型升级过程中的企业家偏好演化研究 互联网企业转型有坦途 传统企业问道互联网转型 传统企业面对互联网转型 传统企业互联网转型陷阱 小企业E家的互联网逻辑 互联网吓唬企业家 “互联网+旅游” 远东： 互联网+的转型样本 创二代的“互联网化”转型《创业家》 互联网+：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型 链家的互联网思维 基于互联网旅游的研究 “互联网+”时代的智慧旅游 常见问题解答 当前所在位置：中国论文网 管理 ―家旅游企业的互联网转型 ―家旅游企业的互联网转型 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write(作者：未知 如您是作者，请告知我们)
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 刘海龙认识到，传统企业转型互联网，老板必须亲自到一线去干。
目前，许多传统企业都患上了“互联网焦虑症”。它们一方面害怕被互联网颠覆，另一方面想转型互联网却不得要领。不过，PC互联网时代带给传统企业的不过是伪高潮，移动互联网时代才是传统企业的重大转折点和爆发期。许多传统企业已经在“重度垂直”理论指导下开始了互联网转型实践。本文所报道的北京行天下国际旅行社（以下简称“行天下国旅”），就借助移动互联网探索出了一条转型之路。 放弃传统电商
行天下国旅在旅业已深耕十年，是一家传统的B2B企业。公司现在规模200人左右，产品线涉及欧洲、美洲、大洋洲和中东、非洲等地区，在境外拥有众多旅游资源。
在普通大众眼中，行天下国旅并不知名，因为其长期以来从事“隐性业务”。它为很多旅行社提供门市系统，还是携程、途牛等互联网旅游公司的供应商，满足这些OTA （ Online Travel Agent ）公司的采购需求。
行天下国旅总经理刘海龙（大龙宽），在1998年进入旅游业时第一次接触电商，也是最早接触电商的创业者之一。虽然做的是传统业务，但他的心中始终燃烧着互联网的梦想。
2010年，行天下国旅开始进行第一次互联网化的探索。它根据自身业务，在区分同业和直客两个市场的基础上，先后创建了“行天下同业网”和“动力旅行网”。前者是针对同业客户的前端售卖工具型网站，后者是面向普通直客的旅游垂直电商网站。
然而，这次互联网探索不久宣告失败。2012年底，动力旅行网主动关闭。刘海龙决定放弃的主要原因在于，他发现PC时代的传统电商无法解决复杂型消费产品。对服务业来讲，计算机无法解读人与人沟通时，隐藏在声音、语气、文字和行为背后的含义，只能做标准化产品，无法满足用户的差异化需求。
“动力旅行网关闭时，我们还在盈利，但我发现这次B2C电商尝试与传统渠道没区别，因为产品结构没发生变化。”刘海龙说。 用移动互联网抓住用户
刘海龙是一个旅游享乐主义者，他从自己的旅游经历和多年来对旅业的研究发现，旅游市场还有很大一部分用户需求没有得到满足。
互联网旅游发展起来后，旅行团通过压低价格扩大了消费准入人群。但另一方面，这在某种程度上导致了部分高端客户流失――他们转变成了自由行爱好者。但是，自由行的种种不便也给这些品质旅游者带来很大困扰。这样的情况使刘海龙从中看到了商机。他想要做的是“旅行者”的生意，而不是“观光客”的生意。他认同王石的看法――“最有意义的旅行，是能感受到用眼睛看不到的东西。”
2013年至2014年，移动互联网时代到来。刘海龙意识到，移动互联网才是传统服务业最好的机会，它以C2B的模式使得互联网直销产生新的可能。“PC互联网时代做的是流量生意，移动时代做的才是产品生意，好产品一定不缺流量。”他心中的好产品“需要抓住用户的痛点，对目标用户有价值”
刘海龙并不迷信所谓的“互联网思维”。他认为，垂直领域的重度运营才是产品制胜的关键。多年的旅游从业经验令他相信口碑传播的力量，“用户跟我有关系比我跟用户有关系更重要”。他对“粉丝经济”的理解在于极致产品对忠实粉丝产生的情感维系远超过社群化运营。
在这一理念指导下，刘海龙下决心开发一款移动互联网产品――不跟团App，通过后台+旅行顾问，为用户提供人性化的解决方案。“不跟团”开辟了“封测”和“骚客”两个栏目，以用户之口讲述极致体验。在刘海龙看来，“旅行的产品创新体现在人们的旅途体验中，而不是表面的主题概念包装”。按照规划，“不跟团”力争解决前端用户的差异化需求，后端的标准化则通过标准模块化的组合生产、对模块的再构造以及标准化交付来实现。如此，“不跟团”将整体改变原先的旅游业务模式。 按互联网规律办事
谈及互联网转型，很多传统企业的惯常做法是招一个互联网团队，或组建一个新的互联网公司，让“对”的人干“对”的事。刘海龙也曾做过类似尝试，但是很快就发现这样不行，“因为他们给不了我想要的”。
他意识到，必须老板自己到一线去干，否则产品形态会发生变化。他首先做的就是“改变自己”。“把我原来认知的一切东西重新打碎，重新连接，思考用户是怎么想的、用户想要什么。”他开始认真学习和研究互联网，以开放的心态接受批评，然后反思和复盘。
不跟团App公测8个月以来，没做推广，产生了800多万元的销售额。对于很多互联网公司来说，这已经是不错的成绩。但是和行天下国旅传统业务的盈利相比，就显得性价比太低了。
这也是很多传统企业转型互联网会遇到的问题：以极大的成本尝试，最后收效甚微，甚至持续亏损，于是有些企业很快就放弃了。对此，刘海龙的理解是：“企业转型的关键因素在于对未来的趋势判断，以及能否以不断调整、试错、迭代的心态坚持下去。”
此外，作为一个盈利还不错的传统企业，行天下国旅完全可以负担“不跟团”这个新产品的研发推广费用。但是刘海龙仍然认为，“不跟团”需要在适当的时机融资。“既然选择互联网化就要转变基因，既要股权分配，也要被资本市场认可。”
实际上，这些处于风口的传统企业，面对如何借助“互联网+”进行转型升级的问题，却是“几家欢喜几家愁”。的确，“互联网+”是一个深入企业根基的概念，意味着企业将不仅仅把互联网作为工具，正如 《政府工作报告中相关词语的注释》做出的定义：“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。
更大的背景是，当中国全民拥抱“互联网+”的时候，德国已经在布局工业4.0，美国则进入了新硬件时代。“互联网+”转型浪潮带来了新的拷问：中国实体经济是否会越来越弱，虚拟经济是否更加虚火？
面对转型“互联网+”的欢乐与忧愁，或许，远东集团的“互联网+”战略将成为传统企业的转型样本。
5月26日，深圳市福田区金润大厦六楼的一间办公室内，远东集团董事长徐哲和执行总裁刘阳时而侧身耳语，时而高声交谈。还有不到一个月，第二届远东经济趋势论坛将在远东集团所在地吉林召开。这是远东集团着力打造的一个公众品牌论坛，去年请来了2004年诺贝尔经济学奖得主基德兰德。
徐哲办事是典型的东北人性格，要么不办，要办就办最好――用东北话说，就是往死里整。今年第二届远东经济趋势论坛“往死里整”的是现在最热的人物――互联网神作《失控》的作者凯文・凯利，被人爱称为KK。为什么凯文・凯利会选择来到这样一座老东北农业企业的战略会上演讲？两个看似跨度较大的行业，却因同一个话题携手走到了一起――“互联网+”。
同一时间的贵州，2015年贵阳国际大数据产业博览会暨全球大数据时代贵阳峰会正在举办。会上，总理特别强调，当今世界，新一轮科技和产业革命正在蓬勃兴起，互联网缩短了时空距离，“互联网+”对提升产业乃至国家综合竞争力将发挥关键作用。这被媒体称为“总理再挺互联网+”。第一次提出“互联网+”是在今年年初的全国两会期间。
遥隔千里的两座城市，不同的氛围，不同的身份，却同时绘制出了两幅异曲同工的恢宏蓝图。
自总理在今年两会政府工作报告中提出“互联网+”行动计划后，“互联网+”像旋风一样吹进各行各业。一时之间，转型“互联网+”成为一条康庄大道。
神华集团，一个煤炭集团，通过互联网销售产品，打开了“互联网+煤炭行业”的一个窗口。2012年年底，神华启动了“神华煤炭交易网”，2014年挂单交易额165亿元，累计成交煤炭近2.7亿吨。目前，神华煤炭交易网上交易客户规模不断扩大，自主注册客户已发展到1757家，线上煤炭交易量已经占到神华集团煤炭交易量的20.7%。
诚然，“互联网+”带来了无限机遇。“重构供需关系意味着创业第二春，再小的初心和梦想都能成为创新之源。”这是阿里巴巴移动事业部总裁俞永福对“互联网+”的理解，也是现在众多企业面对“互联网+”时最贴切的心态。
“互联网+”毕竟不是一个简单的标签，究竟“加什么”、“怎么加”、“加成什么结果”？很多企业家挠破头皮依然一头雾水。“互联网+”时代，传统企业的转型之路迎来了新契机。但传统企业的“互联网+”转型，已经不是简单的技术革新，而是更深层次的自我颠覆、组织重构、管理进化和变革转型。
在人们的印象里，老东北重工业基地是一片很难与互联网挨上边的土地。数据显示，东北战略性新兴产业规模不足工业总量的10%，电子商务等新业态严重滞后于全国。
但事实上，这片重工业基地并非完全与互联网“绝缘”。最近美图秀秀推出的“东北大花马赛克”功能就是一个典型的例证。一时间微信朋友圈里竟是铺天盖地的张馨予同款东北花袄造型。乍一看“土得掉渣”的图案，经由互联网恶搞和二次演绎，居然掀起了一阵最炫东北大花风。可见，老东北的互联网化，并不缺乏认识基础，缺少的仅仅是一个新的“风口”。
事实上，在东北传统农业向现代“互联网+”企业逆袭的路上，依然不乏佼佼者。成立于1992年的吉林远东集团，原本是一家以药业为主的现代综合性集团化企业，2003年转型之后，全面转向以蓝莓、五味子为主的农业种植及深加工。当很多企业今天在考虑怎样“互联网+”的时候，远东集团早已在“互联网+”的转型之路上默默潜行了两年多时间。
如果说远东集团是蛰伏在黑土地上的一只雄鹰，那么在徐哲接任远东集团董事长后，远东集团便有了两只腾飞的翅膀――一只翅膀是销售渠道，另一只翅膀则是产品。
但原来的远东集团像其他农业企业一样，土地上长出来的东西，往往依赖于各级批发商，没有任何自主权。不甘受制于人的徐哲首先“往死里整”的，就是构建远东集团的渠道体系。从2013年开始，远东集团通过线上线下融合，构建了以电商、直销、线年初，远东集团更是投入巨资，进入快速崛起的微商市场，强化自己的渠道体系。
所谓O2O，无非就是线上销售线验，但远东集团的O2O战略有着自己的独特之处。一般说来，不管是电子商务平台还是微商平台，都是典型的线上渠道，都需要借助大量推广增加流量，花费巨大。而远东集团本身拥有的海量会员和消费人群，凝聚力强、忠诚度高，恰好弥补了电商的不足，可以为电子商务提供点击率和固定的消费会员，带来流量和忠诚度。二者结合，可以盘活海量会员，同时聚焦企业的对外吸引力，吸引更多经销商加盟。
远东集团执行总裁刘阳认为，未来将是一个体验经济时代，搭建广域的线验场所，将成为未来市场获胜的关键。为了满足消费者的线验需求，远东集团在2014年推出了“万店工程”，计划每年开设1万家线年时间达到“无处不在”的市场效果。
而在同一年，远东集团获得了商务部颁发的直销牌照。2015年，远东集团大举走进直销领域，实现与消费者的“点对点”接触。由此，远东集团可以更加深刻地洞察消费者的行为习惯，让每一个直销员成为一个流动的体验站。
通过线上的电子商务平台和微商平台，结合线下的直销及“万店工程”，远东集团从“人”着手，用信息化手段再造企业和消费者的关系，重构“互联网+”价值观。四大渠道充分调动了“人”在信息传播中的主观能动性，让天、地、人三网互动，既为创业者免去传统商业的困扰，也为他们带来电子商务的体验快感和财富收益。
如今，电商竞争的重心已经从渠道前端向后端的供应链转移。谁能充分发挥供应链的价值，谁就能在响应效率、行动逻辑和思维模式等方面，逐步适应快速多变的市场需求。
历时26年励精图治打造的供应链系统，这才是远东集团转型“互联网+”区别于其他企业最大的亮点。
远东集团前身是远东药业集团，十多年药品生产与管理，让远东集团形成了先进的生产体系与品质管理体系。“以制药的标准生产保健品”，是远东集团健康系列产品最显著的特点。11年前，一次偶然发现促使远东集团由药业转向农业。其时徐哲发现了一个蹊跷的问题：远东集团生产出来的药品，成本价比同类产品的销售价还高。徐哲细心研究，发现是因为同类产品用了低劣的原材料。“咱不能昧着良心干那种事情，再加上外部环境的影响，我们干脆弃药从农得了。”
从2003年起，远东集团基于自身硬件优势，由药业全面转向以蓝莓为主的农业种植及深加工产业，并在短短的3年后，便承接了国家旨在引进欧美主流蓝莓品种、让中国人低价吃上中国蓝莓的“948项目”。
如今，远东集团受政府委托，管理着中国唯一、亚洲最大的蓝莓种质基因库，并打造出了全亚洲规模最庞大的蓝莓种植基地。目前，远东共有75个蓝莓种植基地，种植面积达40余万亩，即将投产约30万亩，其蓝莓产量已占到全国产量的70%。
除蓝莓之外，远东集团还种植五味子、双孢菇等独有竞争力的系列产品，每一种产品都采用深度加工的工艺技术，一改以往的原材料直接输出的销售模式。现在，远东集团拥有数万亩已经进入盛果期的五味子种植基地，是全球最大的五味子种植企业，同时还是亚洲规模最大、产量最高、品质最高的双孢菇生产商。
徐哲一个更深层次的思考就是怎样将初级农产品进行深加工，通过科技研发生产出高附加值的产品――这是徐哲要为远东集团安上的另一只翅膀。
2014年，远东集团与中国食品发酵工业研究院进行深度合作，潜心开发系列产品。据了解，远东集团已经在蓝莓花青素提取上采用全球领先的、独创的醇提工艺，近期将推出全球首款蓝莓酵素，其他一系列蓝莓衍生产品也正在紧锣密鼓地筹备。由中国食品发酵工业研究院牵头的蓝莓科研产业研发中心也将于6月下旬成立，届时远东集团将在领航蓝莓产业方面发挥更重要的作用。
远东集团所有种植基地全部通过中国有机认证，从地头到餐桌，全产业链实现超级自控，全程无化肥、无农药、无化学添加剂，确保黄金品质。由于多年做药企的历史积淀，远东集团的产品加工环节全部进行药品级GMP管理，由此成为蓝莓深加工行业的最高标准，远东集团是名副其实的蓝莓产业标准制定者。
为了满足“互联网+”时代的产品需求，在自身研发产品的同时，远东集团采取“融合”战略，通过整合更多的产品，快速丰富产品线。
今年年初，远东集团与商务部下属的中国国际电子商务研究中心合作，在吉林建立电商产业园，引进了23家企业进驻园区。尤其难能可贵的是，这些企业的产品都是网上热卖的产品，可以极大地满足远东集团自有渠道对产品的需求。
与中国国际电子商务研究中心合作的另外一个项目，就是在中国四个地区建立远东物流园区。“现在商业的竞争，输赢就在最后一公里。”徐哲透露，远东集团正在打造物流体系，以最快的速度将产品送达消费者手中。
2014年，远东集团在上海成立瑞银金融公司，一方面提供第三方结算服务（由此完成了远东集团O2O闭环），另一方面正在筹备P2P业务，切入互联网金融。
而据了解，远东集团的农业板块将在今年年底上新三板，届时再注入工业板块。“这不但为远东集团实现战略提供了融资的平台，还有可能成为一场资本的盛宴。”说起未来，徐哲充满了无限期待。
始于两年前的远东集团“互联网+”战略布局究竟是怎么一回事？又将为远东乃至整个行业带来什么样的影响？2015年5月26日，远东集团董事长徐哲和执行总裁刘阳接受了《新营销》记者独家专访。
新营销：“互联网+”大热，但它却让传统企业“几家欢乐几家愁”。你怎么看待传统企业利用“互联网+”转型升级？
徐哲：“互联网+”是一种趋势，但不是所有传统企业都合适，有些企业所谓的“互联网+”战略，其实只是销售行为的网络化，它们后面的供应、物流跟不上，就使得“互联网+”降格为“+互联网”，失去了它原本的深刻涵义。我们远东集团在推出“互联网+”战略之前，其实已经积淀多年，具备了种种条件，比如我们有电子商务平台、O2O模式、电子商务产业园、物流园等配套，让我们有了深厚的互联网积淀，转型也有了足够的抗拉伸能力。同时，我们的子公司规划也有明确的思路，无论是电子营销、网络营销，都有坚实的后方支持。所以，虽然我们早在两年前就进行了相关探索，但是直到今年才提出“互联网+”思维，我们等的，就是各方面的条件成熟，而不是跟风。
新营销：“互联网+”战略将远东集团带来什么影响？对整个行业带来什么影响？
徐哲：对远东集团来讲，“互联网+”战略带来的是整体提升。远东集团是一个集团企业，旗下各个子公司原本各自发展，推行“互联网+”战略后，我们利用互联网思维和技术提升网络化管理，全面打通数据共享，形成一个庞大的集团网，而集团网反过来可以更好地服务消费者，提升我们的整体服务水平。在集团网的大环境下，我们传统的板块和电商、微商板块都可以在一个平台上，让全民参与进来，共同创业。这就是“互联网+”战略对远东集团的影响。
至于对行业的参考价值，我想得从我们整个产业链方面讲，我们的渠道不算独特，可以说，我们有的板块很多同行也有。我们的特点在于，我们有一个核心就是健康生态圈，围绕这个核心，各个板块没有主次之分，而是互为补充，因此，这是一个很公平的平台，任何一个板块都能积极发挥价值。我们注重的是整个集团的整体战略，在这个战略下，我们可以更好地深入改革。另一个要强调的是，我们有很完善的产业链，同行中很少有像我们从种质基因库到种植、研发，再到销售全环节严抓的能力，也正因如此，我们的产品安全性和质量都得到了国家认可。我们还借助自己的金融支付平台，打造一个产业链闭环，确保我们的“互联网+”不会沦为“+互联网”，而是真正与互联网实现全融合。
刘阳：除了我们原有的产业链，我们在“互联网+”风口上，还着重进行渠道方面的拓展和探索。具体说来，我们已经搭建了电子商务平台――新科奇商城，加上刚刚启动的摩尔云商，这是我们线上部分的重要渠道。此外，线下我们有直销板块，还有维玛连锁。
刘阳：远东集团旗下的新科奇保健食品有限公司，目前已获得商务部颁发的中华人民共和国直销经营许可证。毫无疑问，新科奇是远东的一个重要组成部分。我觉得，顾客的体验和分享，将对产品的销售起到巨大的推动作用。因此，我们推荐大家加入我们，成为分享者，将好的产品、好的模式，分享给您的朋友，帮助他们改善健康，也帮助他们实现梦想。
刘阳：现在正是“大众创业、万众创新”时代，远东集团的企业文化其实就是不断创新的故事，而新科奇更是在创新的前提下承担一个创业平台的角色。需要强调的是，远东集团的愿景是成为“健康生态圈”的领导者，所以，我们说的创新也好，创业也好，都是与健康密切相连的。
刘阳：维玛健康连锁机构是远东集团立体化营销模式中的一大重点业务板块，其发展理念为打造全方位立体化预防肿瘤养生平台，包含维玛健康店模式、维玛健康连锁直营店模式，并且两种店铺模式中都包含有全国青少年视力保护工程指定产品服务站模式。维玛健康连锁机构模式一经推出，其包含健康与财富的火种，迅速在中国大地播撒开来。我们认为，体验将成为未来竞争的一个关键点，尤其在O2O的大背景下，能否做好体验，将直接决定企业的竞争力。随着“互联网+”的盛行，维玛健康连锁直营店打破寻常的O2O模式，专注于经营能够现场体验的产品，启动线上开店、线验的双重经营模式。
刘阳：摩尔云商是我们与海润传媒集团合作创建的微商团队，从去年年底开始筹备，目前已经开始招商。与海润传媒集团合作，主要是考虑到他们丰富的明星资源和影视资源，这对微商也有重要价值。在此透露一个消息，远东集团旗下的摩尔云商参与投资的中国首部以微商为主题的大屏幕电影即将开拍，届时将会由国内一线明星主演。谈到摩尔云商，不得不提的是，摩尔云商的产品均以蓝莓为基础。未来，摩尔云商将把远东集团的健康产品导入微商系统。
新营销：远东集团作为产品供应链做得很扎实的企业，现在做“互联网+”，你觉得整体优势是什么？
刘阳：远东集团很多年积累下来的产品供应链优势，首先为“互联网+”战略奠定了基础。我们的直销板块提供了高粘性的会员体系，我们的摩尔云商又补充了微商的优势，再加上维玛的线验优势，应该说，我们的几大板块环环相扣、互相补充，这对整体布局和发展起到巨大的促进作用，目前国内也只有我们一家能做到。同时，我们十分重视理论与实践相结合，并且时刻保持与时俱进。因此，6月22日我们特地邀请世界互联网预言大师凯文・凯利前来参加我们主办的第二届远东经济趋势论坛，他的加入，将为我们的“互联网+”战略提供重要的指导作用。
毫无疑问，“互联网+”将是持续火爆的关键词，它就像一根纽带，把企业原本零零散散的板块串联起来，发挥出巨大的能量；它又像一座桥梁，一端是各种消费场景，另一端是各种生产场景，使生产与消费更加无缝对接。“互联网+”带来的剧变，将推动生产力成倍扩大。
在这个风口上，无数企业都想成为“互联网+”的弄潮儿，但其中不乏一些企业只是玩玩概念，想要借着这股春风捞些短期的好处。于是，“互联网+”变成了“+互联网”，甚至有企业开了个淘宝账号也大言不惭地声称走在了“互联网+”的最前面。
那么，传统行业如何玩“互联网+”呢？许多企业高管对此挠破了头皮。的确，大多数传统企业在这方面没有长期的积淀，要利用互联网进行深层次的转型升级谈何容易！“互联网+”的概念远远大于“互联网+传统行业”的概念，在这个大前提下，互联网已经不再是一个行业，而是早就“随风潜入夜，润物细无声”，“传统企业”概念也将不复存在。
今天，当我们站在“互联网+”的时代风口，美国已经进入“新硬件”时代，德国进入工业4.0时代。是美、德两国提出的概念更“接地气”，还是中国企业乐于自投罗“网”？
互联网转型和互联网思维这是一个热度极高的话题，但是什么样的思维才算是互联网思维？什么样的转型才是互联网转型？是“仁者见仁，智者见智”，在我们编辑部内部亦是如此。
阿里巴巴帝国的崛起和小米神话的诞生，让众多挣扎于后金融危机时代的传统企业开始重新审视互联网的价值，“互联网转型也许真是一条自我拯救之路”。于是，他们积极行动起来，努力充实自己的互联网思维，践行自己的互联网转型计划。但是，对于传统企业来说，了解互联网思维这个概念本身是很简单的一件事，困难的是如何利用互联网思维来转型。开发应用几个APP，来个电子商务，进行“微营销”，这就是互联网转型了吗？当然不是。
在所有互联网思维的精髓理念中，有一点对于传统企业来说至关重要，那就是“去中心化”，要重视“草根”的群体力量。
去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，任何人都可以在网络上表达自己的观点或原创内容，共同生产信息。去中心化的结果是互联网内容的生产和迭代更加快捷和多元化，而互联网模型本身也变得更加扁平化。同样，传统企业的互联网转型也应当是一次去中心化的革命，改变传统工业思维的“中心化”的思考和行事方式以及管理组织架构，这是传统企业向互联网转型的关键所在。
在互联网时代，用户和企业之间必须零距离，只有零距离才能满足用户的个性化需求。传统工业的流水线代表着大规模制造，而互联网的用户要求大规模定制。传统工业的经营模式是先生产后销售，互联网则是先用户后生产。这就要求企业去中心化――在企业内部，每个员工都是中心，在企业外部，每个用户都是中心，而这进一步驱使企业组织架构的扁平化，所以我们看到海尔持续的大裁员。现在的海尔现在只有三种人，第一种是“平台主”，其任务是快速配置资源；第二种是“小微主”，（公司进行项目化运作，每一个项目团队就是一个“小微”）；第三种人是小微成员。员工的去留在小微：小微需要你，你就留；不需要你，你就离开。这样，海尔原来的金字塔型的组织架构被压扁了，员工没有领导了，过去听上级的，现在听用户的。
同许多传统企业一样，海尔之前也非常重视企业内部职能的再平衡，但无论怎样平衡其实还是闭门造车，要知道最聪明的人永远在企业外部。一个企业再大也不可能网罗全世界最聪明的人，怎么找到这些人呢？那就是互联网。海尔希望通过互联网转型，让全世界都变成自己的研发部。
“互联网+”时代意味着什么？意味着“互联网思维”已经渗透和影响着中国产业经济的方方面面，深度影响和推动传统产业的“转型”与创新。那么，什么是“互联网思维”呢？我们通常说的“互联网思维”，是指在移动互联网、大数据、云计算等科技飞速发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态，进行重新审视的思维方式。
一是“用户思维”，在整体价值琏的每个环节运营中，都要“以用户为中心”，就是目标消费群体体系的构建、培育、维护、拓展、提升。二是“简约思维”，把复杂的问题做简单，集中力量，聚焦专业。三是“极致思维”，把产品、服务、用户体验做到极致，超越用户预期。四是“迭代思维”，以人为核心，循序渐进的开发方式，不断完善产品，立足“细微”，追求卓越。五是“流量思维”，流量意味着市场的体量、分量、存量。六是“社会化思维”，现代化商业的重心转移至网络，公司面对的客户是以网络形式而存在，改变企业生产、营销、服务等整体商业生态，是大势所趋。七是“大数据思维”，这是对企业资产、生产要素等各类信息资源的分析、整合与优化，企业必须构建自己的“大数据”。八是“平台思维”，这是互联网开放、共享、共赢的新思维，其精髓在于打造多主体、共赢互利的市场生态圈。九是“跨界思维”，互联网环境下的企业融合与发展的边界不再局限企业和行业本身，可以携“用户”以令诸侯，掌握用户数据资源，敢于跨界创新。
“互联网思维”，无疑是一种现代科技思维，正是这种极度开放的现代科技思维，透视出大思维、大产业、大市场、大战略、大境界，不仅对传统产业理论具有颠覆性的突破，而且，对产业思维、产业形态、产业战略、产业转型等领域，具有导向性的“新常态”思维。进入“互联网+”时代，就进入一种新的经济格局；既发挥互联网在生产要素配置中的优化与集成作用，把互联网的创新模式与创新速度融合于各个产业领域，提升企业的创新力，形成以互联网为平台的跨界融合，互联互通，推动产业“转型”与升级，从而促进传统产业与“互联网+”时代的深度融合，跨界对接、创新发展，促进产业经济均衡、生态、健康、可持续发展。
在全球经济一体化浪潮推动下，“互联网+”时代产业转型思维，就是具有划时代意义的战略思维，具有产业发展战略导向特征。因为，在传统产业向互联网跨界融合发展的条件下，产业转型思维势在必行，势在必转，转则活，转则新，转则兴。
一是“互联网+”环境下，将传统产业推向一个十字路口，只有那些具有突破传统经济理论思维，具有和谐经济、生态经济、互联网经济战略眼光的企业家，才能敏锐找到产业发展的“方向感”，才能归位到新经济发展的“新常态”。
二是传统产业与“互联网+”时代深度融合、跨界发展，具有重要性、必要性、迫切性。传统产业以互联网为平台，将会给企业带来无限的创新思维、创新能力、创新成果、创新产品，从而带来独特的创新品牌、创新营销、创新市场。
三是“互联网+”时代，产业可以更大程度地开放、整合、优化、跨界配置生产要素，进一步提升传统产业的科技水准、产品质量及产业形象，从而聚合更多更好的优质产业资源，大幅提升产品的核心竞争力。
四是“互联网+传统产业”，形成新经济、新常态产业格局，产业具有更为广阔的市场愿景。因为，互联网市场把具有“互联网思维”的企业形象和产品，强力推销到国内国际市场前沿，产品可以寻找国内和国外两大市场和消费群体；市场无边界，可纵深发展。这种互联网市场冲击波和拓展力，AG真人的APP是传统产业无法比拟的。
对传统产业理论的颠覆与构建。传统产业理论，往往注重单个企业或产业的生产要素的配置，注重产品质量的提高，而不注重企业与产业之间关联度，以及资源共享共赢的关联度和融合度；缺乏用户思维、简约思维、大数据思维、平台思维、跨界思维等意识。“互联网+”时代产业“转型”理论的形成与构建，是个很大的突破；产业“转型”思维理论，对传统产业“转型”战略和发展的实践，具有指导和推动作用。可以说，产业“转型”思维，是“互联网+”时代产业创新发展的基石和核心价值观。
对GDP质量的产业导向思维。从中国传统产业格局中不难看出，在追求GDP数量的投资拉动效应情况下，往往不注重GDP的质量。年度的GDP数据主要依靠大规模的公共投资建设拉动，或者是依赖房地产业的支撑与拉动，而国民消费等第三产业形成“洼地”。2014年，发达国家的GDP数据中，消费占整个GDP的70%以上，而中国的国民消费占整个GDP的51%左右。这就说明，中国的产业经济发展不均衡，尤其是支柱型制造产业、消费服务型产业，整体趋于弱势，从而导致扩大内需动力不足，活力不够。
“互联网+”时代，中国GDP质量会有很大的改观。这是因为，“互联网思维”将会强力拉动和调整产业结构，大力发展制造业、信息服务业及文化产业，并以“转型”思维、创新思维、用户思维，品牌思维、消费思维等，来推动和拉长产业链条，做大做强第三产业。尤其是互联网的强大促销与导购功能，大大激活了国内外两大消费市场，将使消费成为GDP数据中的权重支柱产业。
对制造产业的导向思维。“互联网+”时代，中国制造业逐步迈入互联网产业平台，数以万计的产品制造商开始将产品“嫁接”互联网，或者与天猫、淘宝、京东等互联网电商巨头深度合作，或者自营网络销售平台等等，不一而足，五花八门，使适销对路的产品直接由工厂价“搬”到了互联网“国际大卖场”，从而实现了产业、品牌、消费、增值服务等领域的跨界营销，产生巨大的社会效益和经济效益。传统产业从“互联网+”时代的超级电商平台中体会到：“互联网+”时代，从产业发展的视角来看，无疑是倒逼企业融合“互联网思维”，必须拥有产业“转型”思维和创新思维，必须拥有产业核心竞争力，由“中国制造”向“中国创造”转型。中国虽然是制造业大国，但还不是制造业强国。中国制造业有相当部分的企业是“代加工”，制造的产品是产业链条中最后一道加工工序，其他多项生产环节、诸如产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、零售（价格）等，话语权都掌握在别人手里。以玩具“芭比娃娃”产品制造为例：中国制造一个“芭比娃娃”产品，只能赚1美元的加工费，而“芭比娃娃”在美国沃尔玛超市要卖10美元，美国赚9美元，这就印证了经济学家总结的非常“6+1”的产业经济理论。
由此可见，产品的核心竞争力在于整体产业链和价值链的竞争。事实上，由于产业类型的差异，制造业的整体产业链的构成与延伸，远远不止于上述的“6+1”产业链；不同品类的制造企业应该拥有不同的产业链和价值链；而产业链的交织、整合、延伸，将会产生不同的价值链，不仅仅限于生产环节中的产业链和价值链。产品进入互联网营销平台流通后，又会产生新的消费服务产业链和价值链。在“互联网+”的引领下，传统产业的核心竞争力，即在于整体产业链的掌控与延伸。这种掌控和话语权，充溢着“互联网思维”各种资源和要素。因此，中国制造业要想做大做强，必须掌控整体产业链的构建与操控，产业话语权、市场话语权即在这里。
对消费产业的导向思维。“互联网+”时代，中国的消费产业进入空前繁荣时期。各类产品进入互联网平台流通，不仅大幅推进和拉动了内需消费，进一步激活了国内外两大消费市场，同时也改变了人们的消费理念和消费方式，甚至改变了现代生活方式。“互联网+消费”，深度激活了电商的市场爆发力和冲击力，在某种程度和意义上颠覆了传统商业模式，甚至对商业地产业也产生了一定的反响。
以“天猫（淘宝）”为代表的中国最具影响力和知名度的“电商帝国”，仅在2014年11月11日一天，销售额高达571亿元。在此之前的2013年“双11”销售350亿，曾引发地产大咖的“狂踩”，有大咖就直言不讳地说：“300亿也就是几块地钱。”马云的本意并不在意“天猫”市场销售数字的多少，而是在意“试将房产价格压下去”，虽然看起来是个“一厢情愿”的事，但对商业地产也确实有一定震撼和影响。地产大咖得意的是，房地产业是大宗商品，价值高，可暴利；而日用消费品与房地产产品相比，可以说是“微不足道”。但是，地产大咖们往往忽略了一个不争的事实，那就是全民消费的潮流和“众筹”消费的巨大能量。
众多电商所激发出来的大众消费热情，确是有目共睹的。同时电商也很大程度刺激了中国制造产业的快速发展；其中拉长的整体产业链和价值链、产生的巨大社会效益和经济效益，怎能是一种房地产业可以比拟的？房地产作为传统产业，在“互联网+”时代，仍然需要产业“转型”思维。传统消费观念认为：房地产是当下支柱型产业，商品房乃“刚需”，所以多年来城市房价居高不下，即便是步入市场低谷，仍在指望“市长救市”，而忽视“市场救市”。“刚需”归“刚需”，一二线城市房价奇高攀升，真正“刚需”的普通百姓买不起，投资“炒房”者因当下多种原因不敢冒险“炒房”；三四线城市房源产能过剩，空置率居高不下，房地产消费开始回归理性，拿热钱“炒房”者越来越谨慎了。
其实，马云的“商业帝国”最大的价值，不仅是提醒人们房产消费时要认清房地产“泡沫”，改变消费观念和生活方式，强化房地产业开发与消费的“转型”思维，而且是与时俱进地找准了用户的“刚需”和产业的“刚需”，围绕消费市场构建和延伸服务产业链和价值链；不仅激活了城市消费市场，而且也激活了农村消费市场，甚至拓展了国外电商消费市场。如此，电商的消费火种彻底点燃了民众的消费激情，且呈星火燎原之势；这种互联网主导下的商业模式，不仅促使产品流通由传统的“渠道为王”转变为“平台为王”，从而带动金融、包装、物流、运输、快递、通讯、服务等相关产业的快速发展，形成一个庞大的现代消费支柱产业体系；有效调整了中国产业结构和产品结构，强力拉动生态经济平衡发展。
对资本经济的导向思维。站在“互联网+”时代的高度看产业“转型”，将“亚投行”、“一带一路”战略与最近国家倡导的“大众创业、万众创新”等战略举措联系起来，无论是看“顶层设计”，还是看民间资本驱动，不难看出，中国产业经济正在由市场经济向资本经济“转型”。传统产业的“转型”，更需要依托资本运作与技术升级两轮驱动。
一是由“印钞票”转型为“印股票”模式。这种“股票”不是股民在四级市场流通购买的股票，而是产业“转型” 后的股权投资。引导社会资金流向“转型”产业，为中国制造业注入新的资本动力与活动。
二是由“债权经济”向“股权经济”转型。“债权”主导时，资本移动的功能，主要是“借”钱给企业，多是“锦上添花”，少有“雪中送炭”；进入“股权”主导时，资金移动的功能，主要是把钱“投”给企业，占企业股份，拥有一定的“股权”，资本与企业形成利益共同体，既能“锦上添花”，又能“雪中送炭”，给企业带来后劲，促进企业可持续发展。由此，股权资本的“人格化”，在产业“转型”过程中，无论是产业链的系统整合，还是产业模式的构建、市场营销与拓展，“股权”主导型产业将是传统产业“转型”的健康走向和标志。
总之，“互联网+”时代，还会产生更新、更多的股权企业模式。各种新的股权产业模式的涌现，表明了传统产业“转型”的发展趋势。
对文化产业的导向思维。“互联网+”时代，文化产业发展的导向思维、更具有时代性和前瞻性。中国是世界公认的文化大国，文化资源博大精深。现代文化产业作为国民经济发展的“软实力”，已经提升为“国家战略”。文化产业作为“朝阳产业”，在“互联网+”时代，是推动经济结构调整、转变经济增长方式的重要着力点，努力推动文化产业成为国民经济支柱产业，势在必行。文化产业具有高知识性、高增值性、高融合性、高成长性、低资源消耗、低环境污染等特征，符合中国加快文化产业发展的战略思路。特别是文化创意和设计服务产业，对于提升相关产业的产品和服务品质、增加产品附加值、塑造品牌、提升市场竞争力等等，都具有重要的“软实力”发挥助推作用。
笔者认为，无论是传统文化产业还是创新、创意型文化产业，其发展思路均应具备“互联网+”时代的平台意识；文化产业的模式创新、品牌创新、市场创新等环节，与互联网平台紧密结合，在产品质量、品牌内涵、营销方式、传播速度、受众效果、品牌影响力、市场渗透力等方面，均需依托“互联网思维”和“互联网卖场平台”，重新构建和整合相关产业链和价值链。同时，还要考虑互联网环境下，文化产业走向国际市场的创新思路。
对国际贸易的导向思维。随着互联网经济的迅速发展，传统的国际贸易领域正在发生结构性的战略调整与变革，网络贸易（Trade on the Internet）大行其道，形成国际网络贸易市场形态。国际贸易融合互联网平台，转变和简化传统国际贸易的操作流程，拓展贸易市场，缩短贸易距离和时间，促使国际贸易市场智能化、简捷化、人性化，有效减少市场交易成本，更好地优化生产要素资源的配置。
“互联网+”时代，国际贸易模式也同时发生了根本性的变化。厂家对产品的营销、订货、支付、运输、服务等环节，都可以在线网络的贸易形态完成。由此看来，中国传统产业无论是外向型或者内向型，在打通国际市场、进入国际贸易领域的过程中，厂商要考虑产业模式、产品品质、市场营销、贸易服务等国际化企业发展战略，更要考虑以互联网平台为核心的整体产业链的构成与掌控。这才是“互联网+”时代产业“转型”的国际化产业运营思路。
综上所述，“互联网+”时代的到来，不仅推动互联网产业、互联网经济进入巅峰时代，同时也昭示着：中国产业经济、特别是传统产业经济，已经全面进入“拐点”时期，即产业“转型”的导向时期；包括“大众创业、全民创新”、“中国制造2025”发展战略在内，以及产业理论的突破、产业结构的调整、内需消费的扩大、资本经济的谋划、文化产业的促进、国际贸易的“转型”等等，都将在“互联网+产业”平台的引领之下，做出客观、全面、适应性的产业转型思维，这无疑是中国产业健康、可持续发展的战略选择。
“互联网+”市场潜力巨大，对于电信运营商而言，“互联网+”便是“互联网+通信”，它代表一种新的能力的提升。传统的基础通信显然已经不能满足运营商转型发展诉求。运营商的互联网化转型，不仅是要利用微博、微信、网站等互联网工具做社会化营销或提供客户服务，也不仅是将销售过程转移到线上做电子商务，其最终目标是运用互联网思维和模式重塑整个通信价值链，即企业的运营和管理将全面由互联网驱动，涉及战略、组织、业务、网络、支撑等多个层面，且所有层面都将围绕用户的需求和体验进行设计，包括商业模式设计、产品设计、市场定位、营销传播、渠道销售、业务拓展、售后服务等所有环节，以及组织架构、信息化支撑和管理等方面的相应调整，是一个分阶段分层次逐步渗透、转变和深化的过程。
随着科技的不断进步，互联网已经成为整个社会的底层架构和基础设施，其带来的第三次工业革命颠覆了各行各业、影响深远。在2015年政府“两会”工作报告上，总理提出“互联网+”行动计划，将互联网提升到政府工作的层面，这是对信息技术和传统产业的“生态融合”的全新定位。
那么，到底何谓“互联网+”？“互联网+”应该是我们目前所在行业的产品和服务在与未来多屏全网跨平台用户场景结合之后产生的一种化学反应公式。例如，传统的广告加上互联网成了百度；传统集市加上互联网成了淘宝；传统银行加上互联网成了支付宝；传统的红娘加上互联网成就了世纪佳缘；传统的出租车加上互联网成了快的、滴滴；传统的外卖加上互联网就有了饿了么。
综合来看，“互联网+”是一种链接状态，“+”号的一边是工具，另一边是应用工具的主体。互联网工具，指的是包括互联网和移动互联网，以及由互联网和移动互联网而产生的诸多新技术、新思维在内的创新工具；而应用互联网工具的主体，可以是个人、企业，也可以是行业、城市，乃至国家和星球，但在商业环境下最主要的还是企业和产业。“互联网+”就是构建互联网化组织、创造性地使用互联网工具，以推动企业和产业更有效率的商务活动。
管道是“互联网+”的基础，如果连最基本的管道的价值都守不住，则运营商下一步的创新与转型，将是建立在沙漠之上的。我国通信服务公共设施基础落后的基本情况仍然突出，“互联网+”对连接的安全性、稳定性和速度的追求更加高。当然，我们也看到管理当局也在促进引入民资的工作，还有铁塔公司的成立。运营商首先要在研究这些情况后，预判自己在管道上的角色变化和定位，进一步提升管道能力，真正打造智能管道，这是运营商的“互联网+管道”。
在现今讲跨界、讲融合的趋势下，运营商应利用好自身的优势与资源，基于互联网思维，做好平台化运营。通过推进跨界融合，加强产业生态系统建设，实现产业生态圈的共享共赢。例如，整合国代商、终端厂家、渠道商，建议基于互联网的终端供销平台，消除中间环节，实现直接交易，协助末端销售利润最大化，如中国联通推出的沃易购，广东移动的TIMES，中国电信浙江、广西、吉林等公司也都推出了类似平台。这种平台化的运营模式不但有效支撑了全渠道的运营和管理，也增强了运营商对手机价值链的掌控力。
把握信息化才能把握未来，运营商必须下大力气从信息化中找到业务发展的蓝海，争当移动信息化引领者。引领移动信息化发展，主要包含概念引领、技术引领、行动引领三个方面。在概念引领方面，运营商需打造智慧城市平台，以平台为依托推动重点移动信息化应用，为重点领域信息化应用提供一站式的孵化环境；在技术引领方面，运营商要联合产业链各方，加大对云计算、物联网等前瞻新技术的研究，大力推进技术集成创新，掌握新技术的引入节奏；在行动引领方面，运营商需积极推动医疗、社会保障、环境保护等领域的移动信息化，大力发展农村移动信息化，为金融、物流等重点行业提供定制化的整体解决方案等。
传统意义上的产品思维，运营商主要是根据自身的战略规划和资源配置推出新产品，按照“产品―市场―用户”的宣传推广流程，让用户按照自身的需求去匹配相应的产品，但随着用户需求的个性化不断增强，运营商原有的许多通信产品受到了用户的诟病。
按照更深入的互联网思维模式，运营商应结合C2B模式设计产品，使产品具有可定制性，以消费者为中心，让用户参与产品的设计和开发。实现“用户―市场―产品”的逆向营销。常见的C2B模式有：一是按需定制，厂家提供满足用户个性化需求的产品，如海尔的定制冰箱。二是用户参与产品决策与产品优化，如小米最重要的粉丝可直接参与产品决策。三是用户自由选择产品参数。C2B模式是一种很重要的互联网思维，但从目前运营商的产品设计过程来看，基本无用户参与或用户参与程度极低，目前较相关的运用就是“积木套餐”，即允许消费者按需自由选择业务内容和业务量，三家运营商都有这方面的尝试，但效果不佳。
运营商传统的渠道体系复杂而庞大，管理成本大且效能低，如何提升渠道运营效能是目前运营商亟待解决的问题。运营商应以平台化思维运营渠道，通过线上与线下渠道相互协同，整合价值链资源，提高渠道效能，如目前联通推出的“沃易购”等互联网销售平台，整合了渠道商和终端厂商，丰富了渠道终端品类，对于终端销量和渠道产能的提升都大有帮助。当前，运营商的渠道互联网化之路才刚刚起步，还有很多需要完善和改进的地方，诸如平台的构建、系统的支持、覆盖的模式、佣金政策的制定等。渠道互联网化可以不局限于通信行业，运营商还可以与银行、证券、地产等连锁形成联盟，只要在这些行业的店面放置运营商的互联网平台，便可以获得大量的用户触点，从而促成交易。另一方面，采取多种模式实现渠道销售电商化，如引导中小社会渠道建立微信公众号、淘宝店等做电商。
一方面，利用O2O实现营销方式的互联网化以线上营销、线上购买带动线下经营和线下消费，或者以线下营销引导线上交易的营销手法。核心是基于LBS消费半径之上的全新消费体验和线上支付的完成方式。
另一方面，利用社会互联网渠道引流，吸引用户的注意，如建立微信公众平台、网页弹窗广告、游戏植入广告等，各种各样的互联网推广触点，将极大提升运营商的宣传推广范围和有效性，同时可以降低推广成本，促进增收。
对于用户而言，去营业厅通信业务是一项费时费力的事。因此，运营商的网厅、网上商城、手机APP应用、微信公众平台等开始承担更多的职责和服务，运营商必须加快推进服务互联网化的进程，不断完善互联网平台系统，实现线上线下的无缝连接，更好地为客户提供高质量的服务，实现用户价值和用户满意度的不断提升。
从运营商互联网化转型的思维和实践来看，目前还处于初级阶段，尤其是产品设计和研发的互联网化刚刚起步，用户参与度、微创新、产品迭代AG真人 AG真人的网站速度、定制化等方面都远不及互联网企业，再加上众多运营支撑系统的改建与优化、组织结构调整后的磨合与适应，运营商的互联网化转型还有很长的路要走。
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有需求就有市场。随着电子商务的发展，很多企业都有企业转型的需求，因此市面上出现了形形的电子商务培训班，其中不少培训班打着“清华、北大”等名校名义来招揽生源。在社会上胡乱拼凑一些所谓的大师和行业名人，在网络上各种忽悠人的培训信息，然后把不明真相又急需转型的企业家们聚集在他们的培训班，讲一些他们自己都搞不明白的移动互联网和电子商务概念，骗取企业家的钱财。
那么该如何在众多的互联网电子商务培训中找到真正适合自己的培训，不上当受骗，学到对自己真正有用的东西？
首先，如果你要参加名校举办的各类培训班，一定要去该校官网查询，以官网的消息为准，清华北大都有自己的官方网站。
其次，有些名校会下设一些自己的研究机构，开设一些针对性比较强的专业型EMBA。比如笔者所在的北京大学互联网行业研究与应用课题组，就开设了北京大学电子商务EMBA。学校给课题组提供了正规的授权书。
在这里要提醒各位的是，学校授权的EMBA都有学校的正规授权书，这也是区分是否为假冒山寨班的重要方法之一。企业学员在求学报名时一定要让培训机构出示授权书，如果拿不出来，就是假冒名校培训的机构。
如何区分网络上众多的真假培训大师？首先，一般真正有实力有名气的老师都有自己的百科，、互动百科都会有收录。
如果连在搜索引擎里都搜索不出某位大师的信息，基本就可以判断这个所谓的大师是忽悠人的伪大师。即使找到大师的百科资料也不要急于肯定，除去大师们耀眼的头衔，看他在互联网领域中有什么实际的成就，做过哪些著名的互联网企业，或者为哪些企业提供过咨询服务。须知，一个连自己企业都做不好的大师，或者靠讲课费生存的大师，基本可以抛弃。
在移动互联网时代，有许多金光闪闪的大佬名字和其创办的互联网企业联系在一起，比如马云的阿里巴巴、李彦宏的百度、马化腾的腾讯、周鸿的奇虎360、丁磊的网易等。
很多传统企业家都非常崇拜这些互联网大佬，也想按照他们的发展模式复制自己的互联网商业模式，却忽略了这些互联网企业成长起来的环境。一个成功的互联网企业，往往都要具备“天时地利人和”这三个条件才能发展壮大。
有很多企业家崇拜阿里巴巴，迷信马云的成功，将马云的话当做金科玉律加以推崇。其实，真正了解阿里巴巴和马云的人会知道，阿里巴巴在成功的背后经历了无数次的生死危机，才有了今天的行业地位。但是，阿里巴巴的成功和当初的互联网环境也有非常大的关系。时过境迁，如果再复制一个阿里巴巴，已经毫无可能。万达的王健林曾召开会，宣布投资五十亿进军电子商务领域，一年多过去了，也是毫无建树和进展。
周鸿最近说：如果再给马化腾一个亿，给李彦宏一千万美元，在当今的互联网环境中再做一个腾讯和百度，他们已经没有任何可能。天时已经失去了。
很多传统企业以为只要转型电子商务，就可以让自己的企业起死回生。这个观念是错误的。在电子商务领域，很多专业的电子商务公司都在亏损，在倒闭。据统计，电子商务网络公司90%以上都是亏损的。连电商巨头京东商城，今年的亏损额也在50亿元人民币。我们不要盲目地迷信电子商务可以解决一切传统企业的销售困境，电子商务只是企业众多销售渠道中的一个环节，无论互联网电子商务如何火爆，最终还要面对实际的用户和实际的产品。
今年的互联网培训异常火爆，微博营销、微信营销、互联网思维、O2O营销等新名词和新营销手段层出不穷，让企业家眼花缭乱，不知道该如何适从。
其实，这些营销方式和概念都不是企业发展的关键点，这些营销手段都是术，是销售的手段。用这些手段或许能让企业产品暂时有好的销售额，但是生命力无法长久。我们要重视的是道。什么是道，对于传统企业而言，了解用户的核心需求，做好产品本身，才是企业最需要重视的事情。
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