互联网时代传统企业如何转型？AG真人 AG真人的平台
AG真人的APP传统企业互联网转型已经如火如荼进行了快十年，期间我们见证了许多壮烈悲壮的企业转型故事。前人用经验告诉我们，传统企业互联网转型势在必行却又举步维艰。
据统计，每年全球投入上万亿美元向数字化转型，但大部分都打了水漂，通用电气、宝洁、乐高、福特等世界级企业转型失败的场景历历在目，仿佛就发生在昨日。前辈的经历证实了，数字化并不是一个单独的产品，我们花大价钱把它“买”回来就万事大吉了的，我们进行数字化转型并不是为了数字化而数字化，“这听起来很酷”不能成为企业转型的动力，我们需要认识到为何而转型，转型的必要性在哪里。
事实上大多数传统企业进行互联网转型，都没有触及到思维方式的转变，而思维方式的转变，恰恰是互联网转型的精髓。跨国大公司暂且不提，在我们服务过的许多客户中，他们认为数字化转型无非就是用SaaS软件取代文员记录，机械化工厂取代人工流水线，这仅仅是数字化转型中的管理和生产环节，营销层面的数字化思维才能为企业带来转变。
蒙牛在经历前些年的风波中，企业增长一直断断续续，但是近两年蒙牛出现了新的风貌，回归了正常增长，这与积极地转型互联网离不开关系。近年来蒙牛一直努力地去进行互联网转型，定制化话产品、跨界联动都是其互联网思维在营销上的体现。
企业需要利用互联网渠道先把作为“根基”的企业转化问题解决，然后慢慢从“底层建筑”中稳定效果，控制成本，稳定后再去强化差异化，扩展流量，沉淀自身价值。
当然，我们知道很多传统企业，特别是传统中小企业很多有着先天的困境：实力、体量有限；预算不足；服务能力有限；行业竞争激烈；产品/服务同质化严重；竞争力有限......
短视是大部分中小微企业都存在的问题，无视基础的问题，盲目建设空中楼阁，陷入短期营销陷阱，形成恶性循环。“底层建筑”中的主流平台效果未稳定，直接越级“高层建设”是网络推广走向错误方向的开始。在网络推广中，我们更倡导从底层出发，分别从短期、中期、长期的营销布局中实现企业数字营销的品牌打造。
我们有一个做本地化服务的微小企业客户，在和我们合作之前属性上更像是个体户，他们过去获客方式是传统的电销，熟人介绍，社区传播，获客艰难，持续发展力差。
我们帮助他们分别制定短、中、长期的营销策略，从企业品牌策略开始，到开拓渠道的每一步，再到方案的优化，真正从零开始陪伴客户进行数字化转型，目前已经做到了当地知名品牌。
像这位客户一样的传统中小企业，很好地运用互联网思维和执行互联网运营模式并不是一件容易的事情，我们的全链条增长服务全案正是为帮助像这位客户一样的中小企业而推出的。
根基开始，提供品牌定位、品牌形象塑造、内容策划、官网建设、营销配套物料
主流渠道营销，通过精细化运营持续降低获客成本，稳步提升精准流量等服务的底层建筑
制定长期营销策略，拓展流量、强化差异化、优化产品竞争力、优化转化流程等服务去帮助企业进行高楼建设。
如果您认可我们的理念并且刚好也相关的需求，不妨和我们聊一聊。如果您希望未来组建自己的数字营销团队，我们也非常乐意提供更多的办法和建议，让您整个团队组建更快，效率更高。
这几年接触传统企业很多，基本上都想着转型互联网。有一次一个公司老板（我们会员）问了我一些问题，我最近把他梳理出来，分享给大家。
③模式问题。很多业务通过销售驱动，每次都要招标，获客成本和维护成本很高。
这个问题牵扯到另一个问题，传统企业+互联网，到底是互联网还是传统背景的做一把手？
①因为基因决定了，相对传统企业，做互联网的思维相对开放一些，更具备创新的潜质；
②公司是定位互联网公司，那么互联网人领导的团队更容易打造互联网公司的企业文化；
③很多世界五百强的公司CEO，都不是本行业的，都是职业经理人。说明不懂业务的老板，并不是绝对的劣势。
啥都懂一些，啥都能自己干，意味着管理风险低。如果就只有某一块能力，可能很多都会受制于人。
这样的老大，要么是传统业务里优秀领导人过来，要么是优秀的互联网背景的人过来。如果一头不占，那就很危险。我见过有些公司的老大，不懂业务，也不懂互联网，很多事情没办法推进。
我见过一些公司的老大，没有管理手腕，没人听他的。真正的老大，要做到内圣外王，一方面心存善良，对团队赋能，为团队好，一方面要能杀伐决断，通过管理手腕，让团队敬畏。敢于做决定，敢于担当，这样的管理，才能决策效率高。
如果一个人本身人际关系比较薄弱，是不适合做团队老大的，因为无法推动团队。
这个其实是最核心的一点，如果一个公司的老大都天天想着占公司便宜，不思进取，你还能指望你团队的人为你尽心尽力？
小时候看过一个故事，一些优秀的将军总是把指挥部往前线推进多少公里，这个举动一方面是为了更好的指挥，另一方面也是为鼓舞士气，让士兵知道，我与你们同在。
就是未来这个行业三五年内会是什么样子，我们需要做什么来提前布局，在未来的三五年可以做到有竞争力。
简单的讲就是如果我们不知道战略是什么，就可以结合我们的资源，找到行业内融资的企业做对标，看看人家战略是什么，然后我们稍作改动即可。
一个公司只有战略方向定了，才能把力气往一块使，团队效率才会高，这个公司才会有想象空间。有些项目做的是当下，为了养活团队，但是他是有天花板的，可能几年之后还是这样，甚至是消亡。有些项目是战略，是能做到规模化效应的，潜力无限。
国富论里讲到当老百姓安居乐业的时候，就不会想到闹事。同理，企业也一样，如果一个企业业绩一直都很好，每个人都可以获得合理对应的回报，整个团队士气就很好。
时刻保持饥渴感，一有线索，很快冲上去。想尽办法把他拿下，有时候甚至不择手段。
很多时候你搞的业务不一定能做，可能因为不符合公司流程等，但是你会有办法通过协调，优化，让他符合公司流程，最终多方共赢。
当业务体量做起来之后，需要运营参与，提供后勤支持，提升业务效率，比如利润率，比如客户留存，新客成本等等。
虽然这块业务没做过，但是他知道怎么通过运营建立模型，通过运营方法，把它做起来。
一定要知道我们运营最后的目标是数据，一切没有数据的结果都是耍流氓。如果一个运营能通过整合资源，把数据做起来，那就厉害了。
运营都是基于业务做事情的，好的运营一定可以协同部门，把事情落地执行下去。
这一块的目标，一个是可以不断招聘好的人才，一个是加强组织建设，把整个团队的氛围，凝聚力搞起来。
可以通过和员工谈心，了解问题，解决问题，提升团队凝聚力。属于知心大姐形象。
人事行政岗位，既要代表公司利益，也要代表员工利益，这中间要有平衡，取舍，所以一个好的人事行政，可以做到比较好的平衡，让老板开心的满足员工利益。
一个好的财务，一方面可以很熟悉融资手段，低成本获得高额融资，一方面可以通过优化财务成本，实现节流。
很多传统业务都是关系化，朝不保夕，有很大的风险，互联网是市场化的，可以降低这块风险。
传统业务，要发展大规模，是人力密集型，但是互联网只要达到一定的规模体量，人力成本是陆续下降的。互联网做大后，品牌效应形成，有部分业务会直接主动过来，形成自然流量，降低销售成本。
互联网做大后，品牌效应形成，不会因为关系，不会因为某个人而影响业务，降低了对人的依赖。只要有一定的运营机制，业务会自行运转。
互联网平台本身就是中介。客户或者供应商如果太集中，不适合做互联网。越是长尾，合作伙伴越小。越是适合。
看看行业对标，前面是否有人已经做了，如果已经做了，那相对适合了，如果没有，那就要思考为什么。
京东和淘宝卖标准化的产品很适合，但是如果涉及到本地化，涉及到线下服务的，相对没那么适合。
传统企业转型，必须找一个强势的，有能力的互联网背景的负责人。这个负责人最好是核心股东。如果不是核心股东，那么这个人要受到公司坚定的支持。
传统企业转型互联网，如果这个公司的核心骨干都是传统企业出身，那么思想意识很多必然会与新背景团队产生冲突。需要提升新团队占比，提升人效，形成一种互联网+传统配合很好的企业文化。
公司的业务模式，战略方向，组织架构，管理机制，企业文化梳理清楚，让大家有一个清楚的了解。
公司流程以及制度，岗位职责说明书，谁负责什么，违反了怎么处理，做的好的怎么奖励。
股权架构设计。CEO需要占比超过51%，需要有决策权。其余各个有贡献的人怎么占股，未来引入新的人才怎么划分股份。
对于实体企业来说，要想通过转型来适应当前的互联网时代，应该从以下几个方面入手：
第一：建立更多与用户连接的渠道。通过互联网能够让企业获得直接与用户沟通的渠道，通过这些沟通渠道不仅能够拓展产品的销售市场，同时也能够打造自己的用户生态，在产业互联网时代，企业如何打造自己的用户生态是非常重要的。目前实体企业要想获得更多的“链接渠道”，应该重视与大型互联网平台的合作。
第二：紧跟消费发展趋势。互联网时代的消费趋势有三个特点，其一是产品迭代速度快；其二是产品定位越来越精准；其三是产品设计多元化。作为实体企业来说，要能够紧跟互联网发展趋势来完成产品定位，其次要有强大的产品设计能力和生产能力。“快”是互联网时代一个重要的特点，所以实体企业也一定要有“并行迭代”的能力。
第三：注重通过服务来提升产品的附加值。随着互联网增量红利的逐渐消退，目前如何做好存量市场对于企业的发展是非常重要的，而要想做好存量市场，一定要注重服务能力的提升，单纯的低价措施往往并不能够让企业走得更远。
最后，实体企业的转型要结合自身的实际情况，一方面要注重自身的结构性升级，以便于获得更强的竞争力，另一方面也要注重如何通过互联网来整合更多的发展资源，包括客户资源、技术资源、行业资源、资金资源等等。
我就跟他们讲整个转型就是要求你们做协同，我讲了两句话来帮助大家理解责任和角色的概念，我说的是这句话“有人负责，你配合；没人负责，你负责”。给了这两句话之后，我们这几万人反而知道怎么工作了。
如果靠分工去讲你就会发现总有冲突，总有责任被空缺的地方，可是当你说“有人负责，你配合；没人负责，你负责”的时候，你就会发现我们彼此之间就是一个完全的协同概念。
其实就是这样，一个真正的成功就是看你帮助多少人，一个真正的成长就是看你配合了多少人。道理是非常简单，只是我们本身愿不愿意这样去做，这个是关键。
互联网首先带来了“迷茫”，我们忽然发现生意都不会做了，线下渠道天天在被摧毁，招商也难招了，开店也很难开了，产品的推广和分销也越来越难了，当然，互联网也给市场上带来了一些新的东西，在座的可能都尝试过去建个网站、开个网店、开个微博和微信公众号等等，媒体上也有很多相关报道，但实际效果是并没有大的改观。
我们简单的比较了一下，传统的营销模式是从产品出发，分析潜在客户，然后通过各种方式去找到他、说服他、卖给他。所以，我们（的公司）一般都会有市场部和销售部，市场部负责广告、促销，销售部负责渠道、管理、发货、收钱。但是，现在的好多互联网企业往往是先把一堆人圈起来，圈好之后再看这堆人需要什么，我再准备这些东西卖给你。
大家看这两者有何不同？一个是从产品出发去找人，一个是把人先圈好再去找产品。为什么腾讯会成为目前市值最高的企业，因为它用QQ和微信把人都圈好了，人圈好后就简单了，喜欢玩游戏的就开放一大堆游戏给你，想建群的就花钱买会员资格，然后就可以开各种各样的群，等等。所以，我们看到互联网营销模式跟传统营销模式一个非常大的区别就是“怎么先把人圈好”。
第一，沟通方式丰富并且快捷、便宜。这里的核心是丰富。比方说股票交流，年纪稍长的可能会记得，以前收市后，一大堆人在证券营业厅门口，站在马路上互相交流自己的股票。那现在呢，营业厅外面没人聊了，为什么？通过互联网，我们可以很直观的看着曲线图来实时分享交流，这些曲线的变化是我们原来用语言、表情、肢体都表达不了的，但是互联网可以，它帮我们实现了数据级的深度交流，而且没有地域限制，这是互联网给我们的沟通方式带来的一个非常大的变化。
第三，需求升级。我们看到，互联网可以解决一个很重要的需求——解决方案的需求，什么意思呢？假如我们生病了，我们的第一选择是什么？是去所有的药店比较哪个药便宜么？不是！我们的第一选择一定是去医院。到医院后，医生给你开张小纸条，然后告诉你到哪检验、到哪抽血、到哪打针、到哪取药，服务态度很差，收费很贵，但是大家都去，为什么？因为这个纸条是个解决方案，它能治好你的病。但是在有了互联网以后，我们可以在更多的场景来完成这个工作，就是说我们能给顾客提供的不只是产品，而是解决方案。
第一种，自建平台。几年前，很多人会说“我有钱，我建个平台不就完了么”，张近东大概就是这么想的，苏宁当时确实财大气粗，找专业团队开发，花上千万建了苏宁易购，然并卵。为什么这些自建平台最后都走向末路呢？因为平台要成功，有个充要条件——海量的买家和海量的卖家要同一时间到位，如果能做到这一点，你这平台一定成功。但是，这条件非常非常难做到。假如我去招了10万个卖家进来，把货都摆在上面，三个月不卖货，他们就撤了；那如果我通过网上的运作拉进来很多流量，这些买家一分钟看不着货就都跑了。
原来有个叫拉手网的团购网站，2011年，它融资了2亿人民币，是当时团购网中融资最大的一个，然而2012年一年这个公司就垮了。它的CEO叫吴波，是我清华的学弟，我就问他这两个亿花哪去了，他说就三笔钱，三个六千多万：六千多万给了百度，拉流量；六千多万是它线下各城市设立分支机构的管理费用；还有六千多万是价格补贴。他去谈知名的餐饮企业，价格谈不下来怎么办，他就自己贴钱，进价100块，他卖88块，补贴12块，为什么要贴呢？还是为了拉流量！所以你看，2/3的钱都花在拉流量上面。
我们分析发现这里有一个致命的问题，那就是买家上淘宝买东西的第一个动作是关键词搜索。
我们大部分实体企业没有阿迪、耐克那么大的知名度，那就没人搜，产品卖不出去也就不奇怪了。
说你有100个朋友，你发一条信息，这100个朋友看到后帮你转一下，他们也都有100个朋友，转一下就变成了10000个，覆盖很快，这10000个人也有100个朋友，再转一下就覆盖100万人。听上去逻辑很对，但是你们任何一个朋友发的信息，你转过一次吗？没有！绝大多数情况下是没有转的。所以，1乘以100，100再乘100，这个链条是不成立的。
另外还有很多在大街、商场里送小礼品拉人扫微信的，人家拿完东西转身就删掉了，因为他跟你完全不熟悉，完全没有关系，为什么要加你微信，而且他明明知道你是要给他发广告的，谁愿意看
APP能够成功吗？APP其实就是手机版的网站，怎么做到海量的需求海量的供应同时到位呢？做不到！而且最致命的是很难把你的APP植入到顾客的生活场景里，让他每天都用。微信是你必用的，滴滴是你经常用的，所以你不会卸载它，那你的APP呢。假如有一个智能茶杯，我喝茶的时候能通过APP看到这个茶杯里的水温、水液面的高度等等信息，但这些根本用不着APP来做，开盖喝一口就都知道了，这个东西完全植入不了生活场景，嘛用APP呢。APP实际上是传统互联网思维的一个延伸，传统的网站没有成功，APP也很难，除非你能让他植入到大家的生活场景中去。
把互联网当成新的销售渠道，企业本质没变，不叫转型。真正转型不是变渠道，是变思想。
第一，重新审视市场。不知道大家有没有研究过苏宁和国美在没有互联网的时候为什么会很厉害？我们研究发现它们很厉害的原因是“品种全”，电视、冰箱、洗衣机、厨房家电，各种家用电器统统都有，而且各大品牌齐全，可以随便比较它们的价格，基本上我到苏宁国美都能一站式全解决了。所以当时苏宁国美的扩张模式是到处建网点、建分店，而且是越大越多越好。我们在互联网时代重新审视后发现“越多”这个事网上更容易办到，而且没有展示成本，也没有房租，我可以把世界上所有家电厂商的所有规格型号的所有产品都放在那儿，这是苏宁国美做不到的，它们只能做到大部分主流的，肯定做不到所有的。所以我们刚刚说道，有互联网之后，我们这个市场就有了不一样的玩法，既然说是以展示取胜，那通过互联网来做展示肯定更厉害。
第四，重新审视价值链。我们看到传统模式下电视机厂商只负责生产电视，用户购买电视看里面的节目。我们发现一个现象：电视机厂商的技术越来越先进，电视机的清晰度越来越高、效果越来越好，但是看电视的人越来越少。为什么？因为用户的真实需求不是电视机，而是电视机里的内容！电脑、手机没电视机屏幕大，也没电视机清晰，但那里有我们想看的东西，所以我们看到大把的年轻人都跑那去了。如果从用户角度出发，我们就需要重新审视这个价值链，乐视就做了这事，它把电视机跟节目包打包卖给你，这样你就既有了显示器，也有了想看的内容，它实际上卖的是家庭娱乐的整个解决方案，这就是重新审视价值链后的变化。
开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的150倍，比起烧钱抢流量，应将传统行业的既有流量拿来变现。过去的企业做产品，现在的企业应该经营用户关系。
一个卖豆浆机的企业，它的场景下的用户肯定需要买黄豆，豆浆机企业采用线下互联网的做法转型为平台，整合了各种黄豆或七豆八豆的供应链为用户做精选推荐，这样它就不仅仅是豆浆机，它至少是个卖黄豆的平台，除卖机器的一次性收益之外，还能增加卖黄豆的分成。豆浆机用户怎么进入到这个平台呢？方式之一是通过二维码的形式让用户扫码访问。豆浆机厂商在豆浆机上附加“广告语+码店”，零边际成本，即可关联销售黄豆，并在成交后获得交易分成收益。
九阳阳光工坊就是九阳自己卖黄豆失败的例子。1、线下宣传，线、自己精选黄豆，做阳光工坊的品牌，到处招加盟商。库存产生大量积压，造成成本浪费。
我们分析一下线下互联网平台的原理。假如我开一个湖南菜馆，你到我这里来吃饭，我做菜给你吃，这就是我们现有的需求链条。我们用互联网思维重新审视一下这个需求链条发现，来我这儿吃饭的顾客喜欢湖南口味，他们除了在我这儿吃饭以外，可能还会有需求在家里烧个酸豆角炒辣肉之类的，那在我店里卖辣肉可能就非常精准。这样，我们通过互联网思维把湖南菜馆这个门店变成了一个针对精准客户做精准营销的场景。其实传统模式也在做这个工作，各大酒店都摆了月饼在卖，那为什么这个生意做不大呢？因为这个生意很麻烦，我要摆月饼卖必须先进货，那就涉及到资金问题，先付钱我有风险，后付钱月饼厂商有风险，这是一个问题。第二，由于场地限制，月饼的展示数量和种类都有限制。如果通过互联网，我只要放个二维码，对应一个码店，就可以把全宁波或者全慈溪所有品牌的月饼都放上面，你爱买哪个买哪个。我也不需要囤货，卖掉了会由月饼厂商发货，我不用管，也没有风险。
从上面讲的逻辑来看，可以构建线下互联网平台的场景非常多，产品、实体门店、传统媒体都可以做，只要有现有顾客并且现有顾客有延伸需求，都可以构建线下互联网平台。
简要介绍一下线下互联网的构成： 角色上主要有三方——买家消费者、卖家供应链、码商也就是提供产品场景的这方。平台架构主要有三个模块——APP是提供给消费者直接访问的、网站是给卖家上传商品以及码商选择卖家商品组建自有平台的后台，场网融合技术（前面以二维码举例），是连接场景和平台的入口，除了二维码之外，也可以是芯片、生物识别、图片识别等。
第一类是用RFID、NFC、WIFI、蓝牙等芯片，它可以解决线下场景与互联网平台之间的数据交互问题。我们有一个做体重秤的客户，他们给体重秤加了蓝牙芯片，每次客户称完体重后数据都会自动同步到手机，然后每月出份报告，如果你重了，旁边推荐一堆减肥产品与服务，可以做到非常精准。但是用芯片方案有两个问题，一是成本，任何一个芯片都有成本，顾客不一定会为增加的成本买单，这里就存在风险；二是不适用于大规模流水线生产，导致很多产品不能改造。所以，不是一定需要有数据交互的场景我们不推荐芯片的方案。
第二类是图像识别，支付宝上就有这个功能。但图像识别有一个问题，它需要预先在系统中录入很多图像原图，工作量大，很少企业使用。
第三类是用声纹、掌纹、指纹、虹膜等生物识别。这些生物识别很有用，我们已经在测试掌纹跟声纹的应用了，但它们的使用场景很有限，更适合给予顾客自身身份识别的场景。
所以，我们现在的首选是QR码，而且是黑白二维码。我们曾使用彩色二维码，但实际使用中发现黑白的识别率更高，更便于印刷，印刷成本也更低，转型的边际成本几乎是零。所以，不要简单的认为我们是一个用二维码的企业，我们是综合比较了各种技术手段后，发现二维码是目前是适合的解决方案，才最终选择了黑白二维码。
第一，对大部分企业来说，用二维码构建线下互联网平台的边际成本是零。比如豆浆机，只要丝网印刷版改一下，将桶身上的花纹变成二维码就行了，再比如沁园净水器，也只要机器上改个印刷版就OK了，没有边际成本。而且生产、销售、管理模式统统不变，从成本上来说非常低。换句话说，即使转型的结果是没有收益，但也没有成本，所以风险为零。
第二，给企业带来三大改变。一是盈利结构变了，原来我们卖掉一台豆浆机就没有其他收入了，下一台要在两三年以后，但现在我们会有持续的收益，我们从一次性收益变成了有持续的增值收益。二是商业模式变了，我们的增值收益是通过互联网的方式来获得的，我们的产品变成了一个互联网平台。三是资本价值变了，大家知道，一个一年卖100万台豆浆机的企业是个不大的企业，但是，一个每年能够稳定的获得100万个精准的网络用户的平台却是个很大的互联网平台。传统产业和互联网的估值模型有什么差异呢？传统产业一般是根据你的行业特征结合你的产值、利润率、固定资产、人力成本等因素来估值的，而互联网企业一般是根据注册用户数和用户活跃度来估值的。最近我们在服务一家企业，是国内最大的血糖仪企业——湖南长沙的三诺公司，它每年都要卖600万台血糖仪，按三年的寿命算是1800万台，相当于1800万用户，按每个用户平均6天使用一次计算，每天有300万用户在使用。我们拿它跟携程做个对比，携程在收购去哪儿之后每天的访问量在200万左右，就这个数字来算，三诺是携程的1.5倍。但这两个公司的市值差多少呢，三诺已经在创业板上市，市值70亿人民币，而携程是165亿美金，同样是精准用户，估值相差20倍，也意味着三诺还有20倍的上升空间。所以，你的模式转型之后资本估值模型也随之改变了，而且新的估值模型跟原有的估值模型存在巨大差异。我们很多实体企业如果按互联网的估值模型来算，现在不但可以上新三板，很多可以上创业板甚至上主板了。
第三，提升企业竞争力。假定你是个豆浆机厂商，和其他厂的成本、售价、收益都差不多，按传统方式，竞争力很有限。但如果你的豆浆机上可以卖黄豆，那就可以赚黄豆的钱了，竞争力就完全不一样了。我们测算过，一台豆浆机通过卖黄豆一年大概能带来49.7元的收益。大家都知道豆浆机的生产成本很低，在顺德的出厂价大概是六七十块，一个出厂价在六七十块的产品如果一年可以获得49块的增值收益，那还是很容易扩大市场份额的，最简单的就是降价！降价一半都没问题，因为有不错的增值收益，我卖三十几块都没问题，但是市场竞争力大幅提升了。最极端的是，在资本支持下，我甚至可以免费，这是国内市场的无敌大杀器！假如我们给全国3.6亿户家庭每户免费提供一台豆浆机（为方便计算，每台豆浆机按100元成本计算），那就是360亿投入，同时我们成为了覆盖全国3.6亿户家庭的最大的黄豆交易平台，这个估值不知道会有多少！那这个事情能成么？互联网上就有这么一个成功案例——360！360刚成立的时候是个很小的公司，后来它推出了免费杀毒，业务迅速扩张，它到去年的数据是用户8亿多、市值90多亿美元，它通过免费杀毒积累了大量用户，再通过广告、APP推荐、增值服务等形式获取巨额收益。而且，在360通过免费方式把杀毒软件市场洗牌了以后，国内已经没有哪家公司可以撼动它的地位了，我记得几年前看到金山的一个公告，说它们今年在业务上取得重大突破，再仔细看，才知道是在印度市场取得重大突破，国内根本没得玩。在国内做杀毒软件，第一，就不要想收钱，第二，不收钱也打不过360！通过上面的分析我们看到，一旦我们的产品通过线下互联网模式获得了增值收益，我们的市场竞争手段就更丰富了，如果有资本驱动，我们甚至可以对某个行业进行洗牌，豆浆机可能会成为最大的黄豆交易平台，咖啡机变成咖啡交易平台，果汁机变成水果交易平台，电饭煲变成大米交易平台，等等。而且，因为有足够的增值收益，工业设计和产品品质都可以做的更好，还可以增加员工工资，从而引进更好的人才，同时你还能赚更多的钱。
通过侵略性价格获取基础用户，再提供增值服务，这已经有很多企业成功印证了这个做法。最典型的就是360，靠杀毒软件免费，让整个杀毒市场翻天覆地，广泛占领用户桌面，进而靠游戏、广告等其他增值服务从用户和广告主兜里赚钱；类似的还有腾讯，提供基础的免费即时通讯应用和入门级游戏，而获益于增值的游戏晋级和道具升级、企业服务、广告等。
平台为企业的顾客提供了三个层面的延伸服务，一是电商交易，简单的说就是关联销售，针对已经买了某样产品的用户，我们洞察他的下一步需求，并从供应链中为他精选推荐相应的产品；二是维系用户，我们提供了直播和贴吧版块供品牌和用户之间交流互动，这对很多传统企业尤其是需要让品牌更渗透人心的企业来说，都是很有吸引力的方式；三是促销，平台也支持红包、优惠券、抽奖等吸引眼球的玩法，这在后面会做进一步解释。
买了咖啡机之后，下一步肯定是买咖啡粉咖啡豆，需求很明确，去淘宝还得自己选挑的眼花缭乱，去门店麻烦还贵。为咖啡机构建一个线下互联网平台，整合胶囊供应商来提供高性价比的胶囊产品，用户对机身上的引导图文产生兴趣，扫码进入这个平台，就可以看到精选推荐的咖啡胶囊，价格合理分类较全，按各自喜好和口味直接下单购买送货到家。
我们是如何把酒店变成互联网平台的呢？这是目前我们在用的两种方式，左图是贴在床头柜上的不干胶贴，扫一扫后除了显示WIFI密码外还会打开一个本地生活服务平台，可以直接在上面购买景区门票、当地特色美食等，还可以有不错的折扣。右图是房卡卡套的内页，扫上面的二维码同样可以进入本地生活服务平台。
大家可以看到，不管是房卡卡套内页的印制还是床头柜的不干胶贴，成本都很低，几乎为零，但你的客房却变成了一个互联网平台。
那转化率会有多少呢？我们实际测算的结果是：顾客扫码概率29%左右，扫码后产生交易的概率22%左右，总体转化率在6%以上，这个转化率对酒店来说还是很可观的一笔收入。
最近我们在服务一家企业，是国内最大的血糖仪企业——湖南长沙的三诺公司，它每年都要卖600万台血糖仪，按三年的寿命算是1800万台，相当于1800万用户，按每个用户平均6天使用一次计算，每天有300万用户在使用。我们拿它跟携程做个对比，携程在收购去哪儿之后每天的访问量在200万左右，就这个数字来算，三诺是携程的1.5倍。但这两个公司的市值差多少呢，三诺已经在创业板上市，市值70亿人民币，而携程是165亿美金，同样是精准用户，估值相差20倍，也意味着三诺还有20倍的上升空间。
比如某个品牌的蛋糕或贺卡作为线下互联网平台，当天生日的人扫码参与平台的直播互动，既然节目跟生日有关，就可以介绍历史上的今天发生过哪些大事，或者有哪些名人也是今天过生日。同时观看直播的寿星们可以互动聊天、发虚拟礼物、发帖晒晒各自的生日蛋糕、秀秀生日礼物等。这样有了直播功能的蛋糕或贺卡就变成生日或星座交友平台，增加了趣味 。
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